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    全球战略的最大挑战，就是妥善管理各种跨边界的差异。“管理”差异，不只意味着要适应和克服差异，还意味着利用差异。也就是说，公司除了采取提高当地响应度和实行标准化两种战略之外，还可以采取套利战略。
 
    潘卡吉·盖马沃特教授提出了一个新的全球整合框架——3A三角形。它将上述三种战略都囊括其中，为公司系统地思考全球战略打下了基础。

    第一个A是“适应”（Adaptation），即尽可能提高公司的当地响应度，达到增加销售收入和扩大市场份额的目的。最极端的一个做法就是在每个国家都设立本土公司，每家本土公司都有比较完整的供应链。许多公司在刚开始走出本国市场时，采用的都是这一战略。第二种战略是“聚合”（Aggregation），即建立区域公司或者全球公司，以获得规模经济。采取这种战略的公司对产品或者服务实行标准化，并把开发和生产流程集中在一起。第三种战略叫“套利”（Arbitrage），即利用国家或者区域市场之间的差异来谋取最大利益。常见的做法是把供应链的各个环节部署在不同的地方。例如，把客服中心设在印度，把生产工厂建在中国，把零售店开在西欧。

    管理者第一次听到3A框架，最普遍的反应是“我们三管齐下”，但其实不可能那么简单。由于这三种战略之间存在着一些明显的矛盾，管理者必须先弄清自己公司的真实需要，据此来选择战略并确定它们的优先次序。公司的需要有变，重点战略也就得做相应的调整。

    例如，IBM在大部分时间内采取的是适应战略，在每个目标国家里建立“迷你IBM”来服务海外市场，到20世纪八九十年代，它又在众多“迷你IBM”上增加了一个组织层次--区域公司，希望加强各国之间的业务协调，从而获得更大的规模经济。最近，它又开始注重利用各国之间的差异，例如大幅增加在印度的雇员人数，以便利用印度的低劳动力成本。

    公司损益表上的费用项目，为判断每一种战略对公司的重要性提供了粗略但现成的依据。广告支出高的公司，可能必须适应当地市场。研发投入大的公司，可能要通过聚合来提高规模经济，因为许多研发费用都属于固定成本。对于劳动密集型的公司，套利可能尤为重要，因为各国之间的劳动力成本差别很大。

    一般来说，公司要想建立竞争优势，应该集中在一个或两个A上。运用双A战略的公司，应该处理好两者之间的矛盾。例如，宝洁公司最初奉行的是适应战略。1999年，新任CEO迪克·雅格按照“适应－聚合”的双A战略对公司进行重组：由全球业务单元承担最终的赢利责任，与此同时成立区域性市场开发组织，为各业务单元承担销售和市场工作。结果，许多领域都变得混乱不堪。而雅格的继任者雷富礼较好地平衡了适应和聚合这两种战略，给不同业务单元和不同市场之间的差异留出了一定的空间。譬如，分销渠道截然不同的医药部门就没有采取市场开发组织这个结构，而在市场开发难度较大的新兴市场上，赢利责任仍然落在该国市场负责人的肩上。在协调好两种战略之间的关系之后，宝洁就成功多了。

    任何一家公司，如果想让3个A同时挑大梁，那么它的经营环境就必须满足下述条件：适应、聚合和套利这三种战略之间的冲突很微弱，或者这种冲突能够被巨大的规模经济或结构优势所压制；或者竞争对手在某些方面受到了限制。
    来源：《牛津管理评论》