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    如果麦纳尼能成功引导波音庞大的队伍释放出巨大能量，等待波音的将是一片无边的蓝天

    在忍辱3年之后，波音终于夺回了民航机制造业霸主的宝座。在刚过去的2006年，波音获得的飞机订单总数是1044架，比2005年增42架。截止2006年11月30日，空客所获订单数为635架。即使加上12月份的订单，面对着如此悬殊的对比，空客也只能无助地扼腕长叹了。

    空客的萧墙之祸、油价上涨、前任所确定的机型发展战略等都为波音创造了绝好的翻身机会。不能不说掌舵波音不足2年的吉姆·麦纳尼很幸运。不过，尽管不能将翻身之功全部记到他头上，但这位当年曾被视为GE三剑客之一的CEO重塑波音的努力可能会更深刻地影响着这个民机巨头的未来。

    穿过道德的乌云

    麦纳尼掌管波音有些偶然。

    2005年年初，波音公司前CEO哈里·斯通塞弗因与公司一名女副总有染被迫辞职，麦纳尼由3M空降波音。

    斯通塞弗丑闻并不只是个人的生活作风问题，它同时也是波音某些深层问题的突出体现，尤其是道德问题。《左传》有言：其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。斯通塞弗是波音旧文化的产物，同时他又树立了一个坏榜样。

    2003年，为了恢复波音因一系列丑闻而受损的形象，已退休的斯通塞弗重出江湖。尽管他无法挽回与美国空军的230亿美元加油机合同，但在他的努力下，波音的形象有所改善。他还重新颁布了公司的道德政策，强令所有员工在一份新的行为准则上签字，不签的人一律解雇。

    2005年1月，在波音的年度经理人静修会期间，斯通塞弗本人也在行为准则上签了字。不久之后，波音内部月刊《前线》还刊登了斯通塞弗签字的照片。具有讽刺意味的是，斯通塞弗与那位比他小20岁的女副总的一夜情正是发生在静修期间。

    斯通塞弗的前任康迪特正是因为无法摆平波音的丑闻而被迫离去的。斯通塞弗性丑闻为波音原本已被挤压变形的丑相又涂上了一抹浓浓的黑墨。不太为人所关注的是，就在斯通塞弗一夜情后没几天，空客A380在一片兴奋之中隆重面世。波音的士气顿时跌入谷底。

    在许多方面，麦纳尼都明显有别于两位前任。斯通塞弗和康迪特在737公务机上有几十名服务员，康迪特甚至还配有一名私人厨师。而据波音内部人士说，麦纳尼不只是会空谈管理者品质，而是更注重行动和以身作则，他在出行时不喜欢一大帮人前呼后拥地跟着。麦纳尼甚至连波音737豪华商务机都很少坐，而是经常乘坐波音“挑战者”飞机。

    这些其实正是麦纳尼的特点：低调、不事张扬。当年，在韦尔奇宣布由伊梅尔特接班后，麦纳尼一度成为热点人物。没过多久，他又如同隐士一般消失在公众的视线之外。任3M公司CEO期间，在公司之外人们很难看到麦纳尼，一般代表公司出面讲话的都是3M首席财务官帕特里克·坎贝尔。在波音，麦纳尼保留了这个特点。有人甚至在博客上将麦纳尼戏称为波音公司的“失踪CEO”。

    麦纳尼也因善于关注细节而受到赞扬。他能记牢别人的名字，很认真地听下属们的介绍，而且不会在公开场合让下属难堪。对细节的关注正是斯通塞弗和康迪特所缺乏的，他们两人也才会因此一叶障木，并最终导致波音付出高昂代价。
   1997年，洛克希德·马丁公司经理肯尼思·布兰奇投奔到后来被波音合并的麦道公司。当时，布兰奇从洛克希德·马丁公司带走了大约25000页文件，其中许多是机密文件。在长达两年半时间里，大约有十几个波音员工曾看到过部分文件，但一直到1999年6月才有一名员工对布兰奇的所为提出质疑。此事曝光后，波音损失了大约10亿美元的政府业务，洛克希德·马丁公司还为此向波音索赔20亿美元。

    布兰奇事件并非个别现象，而是一种不良潜规则的暴露。它使人产生一种错觉：在这种潜规则的主导下，为了成功人们可以不择手段。更为严重的是，受制于波音的官僚体制，没人敢挺身而出与之对抗，哪怕只是发出不同的声音。

    一贯温和的麦纳尼以坚定不移的方式改变了波音。

    波音公司往年的经理人静修都是在加利福尼亚州的兰乔米拉奇（RanchoMirage）召开。2006年初，麦纳尼将地点改为美国奥兰多市，时间也由原来的3天缩短到一天半。在第一天的早餐讲话中，麦纳尼脱稿而讲，而且非常尖刻。他直言不讳地指出，许多经理已习惯于“藏在官僚机构之下”，公司未能培养出最优秀的领导者。第二天，他又让法律总顾问道格拉斯·贝恩向经理们发表讲话。贝恩对波音那种“缄默文化”大加鞭挞，他还警告经理们说，许多美国检察官认为“波音已经烂到根了”。

    当然，“烂根”或许言过其实。不过，某些有违商业道德的行为的确对波音的形象造成了极大损害。公司承认曾经非法聘请美国空军的一名高官。目前美国有关方面仍在就波音公司聘请另一名退役美空军官员一事进行调查。

    麦纳尼深知其害，并采取措施进行矫正。波音已成立一个新的内部治理办公室，从不同渠道收集涉及公司道德问题的信息。麦纳尼还将高管们的工资与他们遵守波音新价值观及其模范作用情况挂钩，

    2006年，波音与美国政府就其“道德失误”事件达成6.15亿美元的和解。为了消除波音大客户美国军队的疑虑，麦纳尼亲自到国会和参院武装部队委员会做工作，介绍波音所采取的一系列防范道德风险的措施。政府客户是波音最重要的客户之一。这意味着道德风险对波音而言是攸关存亡的重大风险。正如公司一名高管所言，麦纳尼在恢复波音诚信方面的努力与波音的产品质量一样至关重要。

    波音正在试图穿过历史上的乌云，麦纳尼如是说。

    平息“内乱”

    麦纳尼表示，波音的道德问题虽不属于系统问题，但暴露出了公司文化的缺陷。他指出，在波音有许多人认为某些“不太好的事情”会因种种原因而得到姑息，而在波音指挥与控制型的文化中，员工们又不敢大胆表达不同的思想。他认为，公司的风气或文化归根结底取决于领导人的行为。波音正在试图创造一种开放的文化，并要求各级领导起到模范作用。

    对总部的改造是一个标志。

    在斯通塞弗和康迪特任内，波音的世界总部有种不良风气：自2001年波音将总部从西雅图迁到芝加哥后，总部就变成了高级经理之间相互争夺资源和领导赏识的“精英飞地”。这种争夺最终导致了决策过程中的扯皮和销售败绩。

   2004年11月，空客获得欧洲第三大廉价航空公司——柏林航空公司66亿欧元的订单，后者同意向空客购买110架单通道的A320飞机。此前，柏林航空公司的飞机以波音737为主。2003年3月，柏林航空公司与波音进行谈判，希望波音能按它给予爱尔兰瑞安航空公司的价格购买。双方进行多轮谈判后，波音的销售部门表示能满足柏林航空公司的要求。然而，波音销售部门无权拍板。等到缓慢的请示和批准过程结束时，情况已发生变化。柏林航空公司CEO胡诺尔德做出了另外一个决定。在与空客高层仅进行了90分钟的会谈后，胡诺尔德就签下了这笔大买单，留给波音一个难忘的遗憾。

    更为怪诞的是，在某些时期，即使各业务部门销售下降，总部的成本却依然不断上升。针对总部存在的种种弊端，麦纳尼首先将总部的名称由“世界总部”改为“公司中心”，他说“世界总部”听起来“太霸道”。总部的功能也被大大压缩。其职能定位于主要为波音的两大盈亏中心提供支持，其他职能如法律、公关、人力资源、道德规范、财务等职能将视情精简。

    对管理团队的改造是麦纳尼的另一项要务。

    几年前波音痛失第一并非偶然，管理团队中存在的缺陷（如因内部争斗导致的管理低效）是重要内因。1997年与麦道合并之后多年，波音管理团队的内部分裂就没有弥合过。两家公司之间不同的文化演变成了不同阵营之间的矛盾和冲突，内耗因此产生。以采购为例。按理说，像波音这样的大公司更易于形成规模效益，实际却不然。据了解，波音采购的安全玻璃多达200种，连白纸都有80种。在谈判采购铝和钛时，波音的军用飞机和民航机业务部都是各谈各的，波音因此无法形成协力优势。

    麦纳尼上任后首先花了半年时间深入了解波音。在此基础上，他得出一个结论：这种内部冲突不仅是导致公司道德丑闻的根源，而且也阻碍了经理们采取措施提高效率、削减成本和有效交流思想。

    麦纳尼开出了一个对症处方：对波音的三个业务部实行更有效的中央领导、改革高管薪酬激励制度、鼓励经理们采取种种措施削减成本。除了这些常规措施，还有一些非常规措施，比如鼓励经理们更加坦诚地谈论波音所存在的各种问题。

    在解决内部割据问题后，麦纳尼还准备进一步挖掘波音在供应链方面的规模效益，创建更为高效的研发和产品开发流程。

    2006年初，麦纳尼宣布了四项旨在进一步提高波音生产率和业绩增长的计划。每项计划有一名领导负责，并从各个不同业务部门选择人员组成4个不同的核心小组。

    改革波音研发的重任落在了首席技术官詹姆斯·杰米森身上。为提高波音的研发效率，杰米森准备取消冗余的实验室，并创造一些标准化的工程设计工具。内部标准的不一致已经影响到了波音的某些重大项目，如波音为美军开发的间谍卫星项目。长期以来，由于内部看法不一致，导致该项目虽已耗资数亿美元却仍有很大困难。现在，波音的研发部门开始使用标准化的工具和流程，从而降低了成本，缩短了时间，提高了质量。

    研发的最终目的是盈利。与其前任相比，麦纳尼更善于从商业而不是技术的角度来对待研发。一次，麦纳尼让杰米森解释一下波音787使用复合材料有什么好处。杰米森一开始告诉他复合材料有利于延长材料的疲劳寿命，不会像铝那样遭腐蚀等。麦纳尼打断了杰米森的话，问他采用复合材料对公司、乘客和航空公司有什么好处，因为在麦纳尼看来，技术上的优势并不等同于市场优势，公司不能为技术而技术。麦纳尼的思路，让技术人员茅塞顿开。

    杰米森预期，在麦纳尼领导下，波音还会有更多变化。

    人，才是最值得关注的

    麦纳尼强调，要在竞争中胜出就要采取对手无法复制的战略。在战略同质化现象越来越突出的今天，唯一不可复制或许只有一样——人才。

    1975年获得哈佛大学MBA后，麦纳尼先是在宝洁公司做品牌营销，接着又跳到麦肯锡做管理咨询，后来到了GE并在那里一呆就是18年，最终做到了GE飞机发动机事业部CEO。这3家公司都以培养人才著称。在GE的经历尤其让麦纳尼受益。据他说，有两个人——他父亲和GE前CEO杰克·韦尔奇——对他影响至深。韦尔奇对下属很严厉，但他也很善于激励他们不断挑战。

    韦尔奇非常重视人的因素对企业发展的影响。他在不久前的一篇专栏文章中就指出，对企业健康至关重要的指标有三：员工参与、客户满意和现金流。他说：“不言而喻，任何企业，不论大小，没有一支坚信其使命且知道如何去完成的充满活力的员工队伍，都不可能获得长久的成功。”他甚至认为，员工参与度可能最能召示出企业竞争力的差别。一些管理专家也指出，只要鼓励员工充分发挥他们的个性，他们的创造性智慧就能对企业业绩产生积极影响。

    师出GE的麦纳尼亦如此。他的前任斯通塞弗更关注技术层面的东西，而麦纳尼关注的重点是人。他认为，要改变一家公司，必须先改变各级管理人员。因此，他把领导力培养作为优先任务之一。他说：“领导力发展就是要帮助人们成长。如果我能让所有人都成长起来，公司自然就能得到发展”。而他经常思考的也就是如何帮助下属做得更好。

    然而，在麦纳尼之前，波音的官僚主义很明显。在这样的环境中，员工的能动性往往受到抑制而无法发挥。正像麦纳尼所说的：“他们的工作面越来越窄，他们不再与公司命运息息相关，而是变成了某些经理机器上的小螺丝。”

    创造性智力所创始人劳埃德·邦德指出，不论男女老幼任何人都具有极大的创造潜能，关键在于如何去挖掘和释放。麦纳尼承认，持续不断地推动人们改进是困难的，甚至是痛苦的，但是如果能做到给予人们充分的期望和肯定，并激励他们不断超越，他们就能迸发出极大的创造力，最大程度地发挥出潜能。为此，他提出，所有人每年都要比前一年提高15%。

    麦纳尼还认为，要真正做到这一点，就要创造出一种让人知无不言、言无不尽、敢于承担风险的文化。除此之外，麦纳尼也改革了波音的薪酬。以前，经理们不会因为与其他业务部门协作或是遵守道德规则而得分。现在，他们的工资和资金直接与他们遵守6点领导力特点直接挂钩。另外，为了鼓励经理们在行业低迷时期改进业绩，麦纳尼还给予经理们一定的财务激励，以更好地反映航空业的周期特点。

    波音以前的长期激励取决公司股价上涨幅度，股价上涨幅度大，经理们获得的奖励越多。但是，这个制度没有考虑到管理者在行业不景气时期的表现，因此难以激励经理们在不景气时期设法改进其业绩表现，因为改进不改进结果都一样。

    如果麦纳尼能成功诱使波音庞大的队伍释放出巨大能量，等待波音的将是一片无边无际的蓝天。然而，在与空客双雄相争的态势中，任何可能也都是有可能的。

    来源：《牛津管理评论》  作者：覃唐