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    如果将“基于企业生命周期的财务战略”的思路引入对战略问题的分析，可以帮助我们分辨各种纷繁复杂的战略理论和概念之争，根据自身企业的情况找出有价值的内容为我所用。

    管理理论界对于战略问题的研究和争论非常有意思，比如前一段时间非常流行的“蓝海战略”，可以说完全是近三十年来各种管理理论和大师在中国“你方唱罢我登台，各领风骚一两年”的又一次轮回。

    《蓝海战略》一出，很多人便拿这本书和迈克尔·波特的竞争理论相比。对此两位作者也不讳言，他们说“蓝海战略”就是针对“红海战略”而言的，而“红海战略”就是迈克尔·波特提出的“竞争战略”。

    一、战略之争

    我们对西方一些流行管理理论看得多了以后就会发现一个非常有趣的现象，他们相互之间经常是彼此攻击和批判的，除了“蓝海战略”自认是对迈克尔·波特提出的“竞争战略”的颠覆以外，特劳特更是认为自己的“定位战略”是对传统战略理论的颠覆和革命，而且坚持不懈地对麦肯锡进行攻击。这种现象在西方管理学界一直是有传统的，被孔茨称为“管理理论丛林”现象，暗喻各种管理理论之间就像丛林中的野兽一样，为了在市场中占得一席之地相互之间进行着你死我活的竞争。而亨利·明茨伯格在《战略历程》一书中不仅将战略管理研究者称为是“盲人摸象”，甚至说“他们像屠夫一样，为了方便自己把现实分割成块，有时只使用事物的某一部分而忽视了其余部分。”

    亨利·明茨伯格非常清楚这种状况带来的危害，因为企业中的经理们要处理的是战略形成这整只大象，必须保证战略“大象”是完整无损的活物。因此，必须将相互对抗的各种理论整合起来，明茨伯格的《战略历程》就是试图完成这项工作，但是完成没有呢？不知道！按照他自己的说法是：“我们可能永远都不会找到它，永远无法见其全貌，但是我们一定能够看得越来越清楚。”

    看来指望通过明茨伯格这本还算是综合性的战略著作来找到答案是不现实的，因为他除了详细介绍十种战略管理学派并极尽奚落与调侃以外（这点倒是符合西方管理界的传统），并看不出有多少建设性的贡献，他也并没有提供分析战略问题的框架和模式，也就无法将十种战略学派有机地整合起来，因此我们不得不另寻出路。

    我们可以先来看一下“蓝海”和“红海”之争。

    如果说西方管理学界倾向于相互攻击的话，那么中国管理学界就更倾向于走极端，要么就盲目崇拜，要么就全盘否定。对于以前德鲁克、科特勒、特劳特在中国受到的待遇我们就不说了，就说这次《蓝海战略》的遭遇吧，一方面全国上下言必称“蓝海”，不仅书籍大为风行，更是有许多知名企业纷纷声称自己已经开辟了“蓝海”；另一方面，对“蓝海战略”的攻击诋毁之声也不绝于耳，我们只要看看一些文章的题目就可见一斑了，如“蓝海战略究竟忽悠了谁”，“蓝海战略：新瓶装旧酒式的概念炒作”，“蓝海战略：专喂投机分子与懦夫的毒药”等等。

    这里需要简单解释一下笔者为什么认为对众多管理大师的热捧是盲目崇拜。因为中国传统文化中并不缺少“智慧”和“灵感”，缺少的是“理性”与“科学”；中国企业并不缺少“突破”与“创新”，缺少的是“严谨”和“规范”。但是，在中国流行的偏偏是德鲁克和曾仕强这样的“经验主义”和“唯心主义”管理，而像泰勒和戴明这样的“科学主义”和“理性主义”管理始终不能成为主流，从而导致企业缺乏沉淀和积累，难以可持续发展，所以企业平均寿命仅为可怜的2.9年。这从CFO这一角色在大多数中国企业中地位不高的现象也可以看出来，因为CFO在企业中就代表了严谨、规范、客观和理性。

    当然，作为CFO自身来说，对现实和环境进行指责与埋怨是没有任何意义的，我们不仅需要有一双慧眼，更需要有效的工具。

    二、战略的CFO视角

    其实，对于上述的战略之争，如果从“企业生命周期”和“财务政策”两个维度来考察就很容易看清楚，从企业生命周期来看：不同生命周期阶段需要不同的战略；从财务视角来看：不同的战略需要不同的财务政策来支撑（见表2）。

    曾在罗纳德·里根总统执政时期担任过“白宫学者”的克莱顿·M·克里斯滕森在《创新者的窘境》一书中将创新分为三种类型：维持性创新、低成本破坏性创新和新市场破坏性创新，其中“维持性创新”是指企业沿着既有的改进轨迹移动，是在过去消费者所重视的维度方面对现有产品所做的改进，比如飞得更远的飞机、预算更快的计算机、待机时间更长的移动电话电池等等。

    “低成本破坏性创新”是向现有顾客提供低价、相对简单的产品，主要是由于现有产品或服务“功能过剩”，从而相对于现有顾客能使用的性能而言价格过高，比如沃尔玛的折价零售店、戴尔的直销商业模式等。

    “新市场破坏性创新”一般是当现有产品的特性限制了潜在消费者数量，或者迫使消费者发生在不便利、集中的背景下时，这种创新就会出现。如柯达照相机、贝尔电话、索尼晶体管收音机、施乐影印机、苹果个人电脑等等，都是通过使人们更容易完成某些事情而创造了新的增长，而这些事情过去需要更深的专业技术或更多的财力才能完成。

    为了分析各种创新一般在什么样的企业中产生以及为什么会在此类企业产生，克里斯滕森开发了RPV（资源、程序和价值观）理论，该理论认为当企业拥有取得成功的资源，企业的运营程序使需要完成的事情能够更便利地进行，企业的价值观对某些特定的机会给予适当的优先权时，该企业往往能够成功地把握机会。

    处于行业领先地位的企业擅长于维持性创新，因为它们的价值观将这类创新置于优先考虑的地位，其运营程序和资源正好适合处理这种类型的创新。相反，它们在面临破坏性创新时往往会失败，因为它们的价值观不会优先考虑破坏性创新，而且现有的运营程序也不能帮助它们完成其所需要完成的事情。

    例如，微软曾难以对Linux操作系统作出回应，为什么？这并不是资源的问题，说微软缺乏资源谁也不信；Linux要求微软设计新的运营程序以促进其模块结构软件的设计，不过这也是一个能够解决的问题。对微软真正构成障碍的是“价值选择”，因为微软具有很多其他更加诱人的盈利机会，在现有Windows基础上的钱还远远没赚够，要转而以Linux为基础业务是很难接受的，而提供Linux的公司正是以完全不同于微软的方法赚钱。

    如果我们将“维持性创新和低成本破坏性创新”看作“红海战略”、“新市场破坏性创新”看作“蓝海战略”，那么可以看出，当企业选择创新路径，即是选择蓝海战略还是红海战略时，必须充分考虑企业拥有的资源、运营模式、企业文化等因素，而这些正是CFO提供决策支持所要做的工作。

    CFO与CEO的最大区别在于：CEO是一个“战略创新者”，而CFO是一个“资源整合者”，后者需要对企业战略管理的组成部分（业绩管理、经营计划制订、风险、合并和报告等）进行整合，并促使所有这些项目和整个的战略与经营决策的目标协调发展，也就是将战略目标有效地与资源分配和业绩管理联系起来。

    为了对战略选择提供更好的支持，为了将基于价值的管理变得具有可操作性，CFO通常需要做好下面一些工作：

    l、明白什么在创造价值；

    2、发现价值在什么地方建立或者被破坏；

    3、使价值成为决策的标准；

    4、将价值管理嵌入到企业文化当中。

    来源：中国管理传播网  作者：王国锋