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（美）全球顶尖级营销战略家、特劳特伙伴公司总裁/杰克·特劳特

无论企业通过什么战略形式来定位，成功者最终都会成长。一旦成为某个领域的领导者，企业就必须考虑打一场防御战，以确保新的定位发展。

防御战的3条基本原则学起来容易，做起来很难，如果企业有机会打一场漂亮的防御战，就得认真参悟。

只有市场领导者才能打防御战

这条原则看起来很显然，其实未必。

很多企业都认为自己就是领导者，但是大多数企业把它们的领导地位建立在自己的定义上，而不是建立在市场现实上。一个企业也许是“星期一早晨密西西比河以东”的领导者，可是顾客对此毫无兴趣。企业无法造就领导者，只有顾客能，顾客认准的领导者才是真正的市场领导者。

此外，我们谈的是只有一个的领导者，并不是泛泛的领先者。大型计算机制造行业中有许多领先者，但是只有一个IBM，它才是电脑用户和潜在顾客心中真正的领导者。

另外还有很多王位的觊觎者。有些企业管理者信奉能靠“主观意愿”到达顶峰，他们相信积极思考的力量，认为首先必须让自己相信自己就是领导者，然后再去说服别人。

自欺欺人在制订商业战略的过程中毫无立足之地，为了鼓舞人员士气而夸大事实是一回事，因自欺欺人而犯战略错误则是另一回事。一位优秀的商业将领必须对真实形势了然于心，以便依据事实领导部下。你可以愚弄敌人，但不要愚弄你自己！

最佳的防御就是勇于攻击自己

由于防御者处于领导地位，它在顾客心智中占据了强势位置，防御者提升地位的最好方法是不断地自我攻击。换句话说，通过不断推出新产品和新服务，让既有的产品和服务变得过时，以此强化领导地位。

IBM在这方面是专家，它每隔不久就推出新系列的大型计算机，其价格和性能同既有的产品相比都占有明显优势。竞争对手总是在想方设法迎头赶上，而移动的目标总比静止的目标难以击中。

吉列公司更是一个典范。它最初凭借“蓝吉列”剃须刀及随后的“超级蓝吉列”占据了剃须刀市场。60年代初，竞争对手威尔金森刀具公司推出了不锈钢剃须刀，开始抢占市场。1970年，威尔金森又推出了粘合刀片，这是一种以“最佳剃须角度”粘合在塑料上的金属刀片。这时，吉列开始集中力量，打一场漂亮的防御战。

吉列推出了“特拉克II”剃须刀，这就是世界上第1个双刃剃须刀。公司在广告中说：“双刃总比单刃好。”吉列的顾客很快就开始购买它的新产品，并认为“胜过单片的超级蓝吉列”（把生意从自己手中夺走总比让别人夺走强得多）。6年后，吉列又推出了“阿特华”剃须刀，这是第1个可调节的双刃剃须刀，它说新产品比无法调节的双刃剃须刀“特拉克II”还要好。这之后，吉列又毫不犹豫地推出了“好消息”剃须刀，这是一种廉价的一次性双刃剃须刀。这对于吉利的另一个竞争对手比克公司来说是一次打击，因为它也正想推出一次性剃须刀。

“好消息”对吉列的股东来说，并不是一个好消息。一次性剃须刀的生产费用高，而售价却比可更换刀片的剃须刀低，任何购买“好消息”而不买“阿特华”或“特拉克II”的人，实际上是在让吉列亏钱。然而“好消息”是一个优秀的商业战略，它阻止了比克在一次性剃须刀市场大获成功，并且让比克为此付出了惨重代价。行业资料显示，在头3年里，比克在一次性剃须刀市场中亏损了2500万美元。

吉列继续它那自我攻击的无情战略。它推出了“皮沃特”剃须刀，这是第1个一次性可调节剃须刀，这回公司的“好消息”成了被攻击目标。它的新产品，是“锋速三”，这是第1个三刀片剃须刀。吉列终于逐渐扩大了它在剃须刀市场上的份额，它已经拥有了剃须刀市场65％的份额。

自我攻击可能会牺牲眼前的利益，但是却有一大根本性的好处，就是保卫市场份额，而这才是商战中的超级武器。反之亦然，倘若企业犹疑于自我攻击，通常就会丧失市场份额，并最终丧失市场领导者的地位。

及时封锁竞争对手的进攻

大多数企业只有1次获胜的机会，而市场领导者却有2次机会。如果领导者错过了自我攻击的机会，通常还可以通过复制竞争对手的行为来反攻。但是，领导者必须在进攻者站稳脚跟前迅速行动。

很多领导者不愿阻击竞争对手，那是自负使然。更糟的是，等到它们进行阻击时，已经太晚了，局面已经无法挽回。阻击对领导者会很有效，这是由战场的性质决定的，战争其实在顾客的心中展开。对进攻者来说，要在顾客心中留下印象需要花费时间，而这段时间足够领导者复制进攻者的行动。

美国汽车行业生动地说明了这一原则。约翰·德劳伦在《晴日可见通用汽车公司》一书中说道：“我在通用公司期间，即便福特公司在产品创新方面超过通用，克莱斯勒公司也在技术创新方面超过通用，这2家企业都没有对通用在汽车业的半壁江山地位产生实质性的威胁。”他还说：“通用自从1939年推出液压自动传动系统和1949年的硬顶式车身以来，至今尚未做出任何重大的创新。而福特几乎开创了所有新的大市场，克莱斯勒则做出了重大的技术创新，比如助力转向、助力制动器、电控车窗和交流发电机。”然而，到底是哪家企业获得了工艺精湛的声誉呢？当然是通用。

那么，领导者应该到处下赌注，还是只在最有可能获胜处下赌注？很显然，没有理由在那些明显愚蠢的概念上下注。但是谁又能判断呢？当第1辆大众甲壳虫车进入美国市场时，看上去怪模怪样，以致底特律有1个经典笑话：美国人对3种东西期望过高，即南方烹调、家庭性生活，还有外国汽车。

太多情况下，某事一旦发生，事态进展就非常快，突然之间，领导者要加入新一轮的竞争就为时已晚了。目前，一次性剃须刀占据剃须刀市场40％的份额。假如吉列坐等比克公司去主导这一细分市场，吉列今天的地位就会薄弱得多。

防御过头总比防御不足要安全得多，威尔金森公司推出的不锈钢刀片没做出什么名堂，但吉列还是阻击了它。付出一些成本是值得的，企业可以把它叫做保险费。

说到阻击，不得不提“镇痛山”战役，这是历史上市场领导者发起的一场最经典的防御阻击战——它不仅彻底瓦解了竞争对手的行动，其防御行为还推动市场领导者旗下的新品牌成为美国药店里最畅销的药品。

这个品牌叫“泰诺”，是由强生公司麦克尼尔实验室推出的解热镇痛药。它主要由医生和保健专家推广，其销量直线上升。

百时美公司以为看到了机会，于1975年6月推出了“达特利”，称此药品“具有与泰诺同样的止痛效果，并且一样安全可靠”。达特利的广告说，2种药品的不同之处仅在价格上，买100片泰诺药片需要花2.85美元，而100片达特利只需1.85美元。

百时美所犯的错误之一，是它在其传统试销地——奥尔巴尼和皮奥里亚市进行市场测试。很容易猜到，谁在密切关注这个试销。

果然，在达特利广告首播的2周前，强生已经通知百时美，把泰诺的价格降到和达特利一致。此外，强生还发出贷项通知单，降低商店现有存货的价格。

顽固的百时美还是发动了进攻，他们甚至把电视广告的首播日期提前，这样就在接到强生降价通知后的第1天就播出了广告。百时美显然认为，泰诺的降价信息落实到全美16.5万个零售点需要好几天时间。

这下闹得不可开交。强生向电视台、报刊、专利协会和商业促进委员会进行了投诉，电视台要求百时美修改广告片。达特利广告的第1次修改，把“便宜一美元”改成了“达特利花钱更少，少得多。”强生又进行了一次抗议，结果“少得多”也被删掉了。最后，哥伦比亚广播公司和全国广播公司干脆拒绝播出达特利的广告，百时美只能吞下这苦水。

强生的阻击非常奏效，达特利的市场占有率从没有超过1％。另一方面，泰诺的销量却扶摇直上，泰诺阻击产生的势能把品牌推向了顶峰。低价加上公关效应，这2大原因让泰诺成为解热镇痛药品市场的强势领导品牌，市场占有率高达37％，其销量一度超过了同类产品安乃近、百服宁和拜尔等止痛药的总和。

“镇痛山”战役向人们展示了市场领导者把握时机发动防御阻击战的重要性：假如你想阻击对手的进攻，就要立刻行动；假如你只是坐等，就会贻误战机！

（本文来源：IT时代周刊，选编自杰克·特劳特与艾·里斯联合著写的《商战》，获中国财政经济出版社独家授权，限于篇幅有所删改）