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   4月底，万众瞩目的2007上海国际汽车展如期开幕，而接踵而来的是“五一”汽车销售黄金期，各大车场也选择这个时间密集推出新车型。有数据称，4月国内每3天就有一款新车上市，5月将掀起更大的新车上市潮。

    2004年市场井喷之后，汽车行业的竞争发生了变化，从提高产量、增加吆喝的简单竞争中带到了一个新层次——不断推出具有竞争力的新车型，同时要求深化企业内部的管理，提高成本与质量方面的竞争力。简而言之，就是快速的推出便宜、高质量的车子。

    近两年，在竞争的压力下，不仅仅本土企业在大力招兵买马，推动高速度、低成本、高质量产品开发。那些多年来不慌不忙地生产成熟车型的合资企业也在快速地推进本土化战略，开发与改进面向本土的车型。

    要推进本地开发，培养面向本地的开发能力，整车开发的工程技术能力成为新的核心竞争力。各大厂商希望找一些“大牛人”来开发好的车型，找不到“大牛人”就直接到国外去购买车型。但市场实践证明，运作引进车型的成败绝不仅仅取决于车型本身的技术含量。许多很“牛”的车型在中国市场遭遇“滑铁卢”，特别是一些很优秀的车型，刚一上市的时候出现一系列问题，最终一蹶不振。比如，吆喝了很久车子还无法真正量产销售，新车型频频出现质量问题，初始的国产化率不足，成本过高，等等。这些问题都会让“新生儿”的诞生蒙上了一层层阴影。

    事实证明，当今整车开发的复杂性与市场的压力决定车厂之间的竞争远远不是停留在技术层面，仅仅依靠整车厂的工程技术人员是不能解决问题的。汽车行业产品开发不仅仅是做高精尖的技术研究，更重要的是提升车厂的集成管理能力，高水准的集成管理需要平衡成本技术先进性和高可靠性之间的关系。

    一辆汽车全部拆散了会有3万多个零件，即便从总装工艺角度将，也有大约1,200~1,600个零部件。大而全的制造业模式已经成为历史，现代汽车行业高度分工，整车厂主要的能力在于整体设计和发动机、变速箱等极少数核心部件，绝大多数的零部件的设计与制造能力掌握在零部件制造商手中。严格讲，整车厂在这些零部件上的技术能力无法与零部件厂相比较，在制造工艺与成本管理方面，整车厂和零部件厂之间的信息也不对称。

    集成管理能力的关键在于，如何组织与管理好供应商资源，并使之积极参与到企业的产品研发中去，并在后续的生产过程中的质量管理、工艺、成本优化等方面开展高效的合作。提高集成管理能力，光有理念还不行，流程与规范是落实并提高集成管理能力的关键。国际通行的做法是，采购时让供应商早期参与；通过成本工程协调并管理供应商成本；零件开发过程中实施先期产品质量策划（Advanced Product Quality Planning，APQP）管理。

    供应商早参与

    要搞清供应商早期参与的好处，首先需要了解一下整车设计开发的过程。传统的整车设计开发通常先花费2年进行造型与产品设计，完成第一辆样车制造与检测。再将零件认可定型，再通过采购流程确定供应商进行零部件开发，并对零部件进行相应的测试与质量认证。根据国内车厂运作的经验，通常需要2~3个月完成采购定厂，零部件的开发需要大约9~12个月。这样做的代价不仅在于需要花费1~1.5年进行零件的量产准备，更大的损失是供应商前期没有参与，错失通过改善设计共同降低成本、改进质量的良机。

    根据国外的先进经验，供应商早期参与开发通常在零件定型前。整车厂与供应商一起对零部件进行设计与定型；供应商对零部件的工艺、成本与质量可能比整车厂更加熟悉。因此，供应商的前期参与更能帮助整车厂找到降低成本的关键点。

    当然供应商早期参与的关键在于如何管理与协调供应商。出于降低风险目的，供应商前期参与会带来一定的商务风险，如何协调整车厂与零部件供应商的合作伙伴关系，进而建立互信的伙伴关系，需要企业制定供应商管理与培养的策略，针对不同类型的零部件制定不同策略，引入供应商参与前期开发。当然如何在此过程中消除猜忌，增加互信，保证双赢就考验合作双方的智慧了。

    引入成本工程

    成本工程最早是由日本汽车行业推行起来的。传统上整车厂都是采用多家比价的方式来推动供应商降价格，但在汽车行业越来越强调合作与多赢的趋势下，共同找到技术、工艺与成本的平衡点，推动成本的降低才是实现长期成本竞争优势的关键。通过分解零件成本的构成要素，如材料、人工、模具、运费、开发费用等，整车厂可以分析出各个供应商的竞争力中的需要改进的部分。另外，整车厂有足够大的规模与业务范围，可以帮助供应商找到有竞争力的下一级供应商，如专业的物流公司提供物流服务、专业的模具供应商提供符合质量与成本要求的模具，都可以帮助供应商降低成本，提高竞争力，从而实现双赢。从实际操作中，如丰田汽车公司（Toyota）、日产汽车公司（Nissan）、通用汽车公司（GM）等日资、美资企业应用相对成熟，本地企业的管理细致程度相对欠缺。

    过程管理是关键

    所谓整车开发能力就表现在对零部件开发过程的监控、管理与技术支持。一辆新车其实就是数百个零部件开发项目，对于纯自主开发的车型，会有1,000多个项目在同时进行，任何一个项目出现问题，都可能影响整车的按时投产。对于一些引进车型来说，最后还可以考虑用完全拆散（Completely Knocked Down，CKD）零件替代，而对于改型车以及自主开发车型，上线前出现某一个零件开发出现问题就可能导致整车量产延迟。

    出现的问题多数是进度慢与质量不合格，为了避免出现“最后的意外”，整车厂需要加强过程管理，业界早就有非常成熟的管理方法，比如APQP流程，为目前绝大多数车厂所推崇，但最终推行状况各不相同。有的车厂的流程规定流于纸面，直到供应商样件交付前，也就是不定期电话“问问”，相比较而言一些APQP推行良好的合资车厂在整个开发过程中严格审查交付件，结果的可控性自不待言。当然抛弃“野路子”的过程是痛苦的，必须有足够的动力。不过目前有很多经验可以借鉴，福特公司（Ford）、通用汽车公司等美资厂为了增强开发过程的管理，将监督供应商开发过程质量的责任落在采购部，以采购的“威慑力”来推动开发过程管理，看起来这招在中国市场上真的奏效了。

    一些本土企业也在积极尝试，在一些领域甚至更激进。比如，一家本土企业推出新产品的速度比技术背景雄厚的合资企业更快速。深入地了解原因，我们发现其原因很有趣。由于本土车厂无法在短期达到国外大厂的技术能力，但市场的压力逼迫快速推出车型。那么，既然不懂这些零部件怎么设计的，那干脆就造型之后就让供应商参与进来一起设计，看看如何降低成本、保证质量，取得了出人意料的成功。

    好流程离不开IT

    整车开发与采购管理，整车厂的集成管理的能力有时候比单纯技术能力更重要。在车厂只有1~2个车型的时候，靠的是带头人，通过工作激情，可以弥补流程与规范的不足。但是中国车市已远非靠1~2个车型就能立足了。市场推动企业不断开发新车型，如何提高集成管理能力，关键在于流程，并通过IT手段提高流程的效率并固化这些流程。

    国内的一些领先的欧美合资企业已经在这方面取得了进展。比如通过建立集成的采购与成本管理信息系统，推动供应商网上报价成本分析，从供应商选择阶段以及后续的量产阶段抓取并分析供应商的成本结构，加快分析与决策效率，再结合整车厂的信息优势，为供应商提供原材料、模具的成本信息支持，“威逼”兼“利诱”成本降低。

    此外，通过建立采购与零部件开发、质量管理集成的信息系统，通过推动供应商网上提交开发成果，提高了双方技术与质量协同与沟通的效率，也将那些原本“悬在空中的”APQP等开发规范与流程固化下来，使得零部件开发过程透明化，降低整车项目风险。这些IT系统使得供应商早期参与的理念高效地落到实处。

    最后，基于采购与零部件开发的过程状态信息，通过数据分析系统，管理层能适时掌握整车成本、进度与问题状况，支持快速有效的决策。当然上述的这些IT支撑体系涉及到企业运作的核心竞争力流程，具有明显的行业特色，不可能通过简单购买套装软件获得，企业要“沉”下去，挖掘管理需求。

    商业模式一直都在变，行业的竞争核心能力与成功的模式也许就在意想不到之中，戴尔公司（Dell）把高科技变成的供应链竞争，华为和中兴充分发挥了中国“廉价知识工人”的竞争优势。中国的汽车业能不能在突破了基本的自主阀门之后，创造一个新的发挥空间呢？知识与集成可能就是其中的关键。将整车厂与零部件的知识集成起来，将供应链提升到价值链。

    如果哪一天出现了一个象戴尔公司“攒电脑”那样 靠“攒设计、攒车子”而取得成功的汽车企业，大家不要觉得惊奇，而这样的企业完完全全可能会出现在中国。
   
    魏云峰：

    管理学博士，国际商业机器公司（IBM）全球业务咨询服务部咨询经理。专注于汽车业的研发与采购业务。拥有十多年汽车和高科技行业的相关业务咨询、IT实施经历，对研发、采购、生产、物流等业务与IT有深入理解与丰富经验。本文为魏云峰供《信息周刊》专稿。

    来源：《牛津管理评论》  作者：魏云峰