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　　经过20多年的高速发展，中国民营企业已经完成了“量的积累阶段”，进入以企业全面转型和提升为核心任务的“质的提高阶段”。在国际国内市场进一步开放、国际产业资本迅速向国内转移的历史背景下，民营企业必须找准新的历史方位，迅速进行社会责任、企业家理性文化、产业结构、产品结构、企业价值观和企业组织结构的治理整合，提高核心竞争力，在产业竞争制高点上拓宽新的视野。自1980年以来，中国私营经济产值以每年71%的速度增长，民营企业的就业人数每年以41%的速度增长。

　　然而，中国民营企业的发展似乎并不理想，其中一个最显著特点是寿命短。一般民企真正发展的黄金时期也就在2－4年，之后要么倒闭、要么长期停滞徘徊。比如，沈阳飞龙集团、山东三株集团、珠海巨人集团、郑州亚细亚集团、北京南德集团、广东中山爱多集团、山东秦池酒厂、广东太阳神集团。一个又一个辉煌地崛起，然后又一个个悲壮地倒下。

　　中国改革开放仅20多年，民营企业发展成规模型企业也不过十多年，整个中国民营经济尚未形成稳定成熟的运作模式，一切都还在一探索之中。外企先进的管理方式对于民营企业还显得那么的陌生。西方企业家经过了长达几百年的市场经济磨练，早已稳定成熟，而中国民企只不过走过了20年的道路。“民营企业的全球化修炼”，意味着民营企业在未来的发展历程中，将经历痛苦转型的整合治理.

　　慧泉（中国）国际民企治理首席专家曾水良结合中国珠三角、长三角及环渤海三大经济圈的业态发展轨迹，和温州、苏南两大民企运营模式探索，从近百家企业诊断咨询案例的角度分析，来写一本关于民企研究及民企治理的书，分享中国民企转型之痛！

　　研究及治理一：咨询诊断

　　一、外部环境状况

　　与民营企业有关的政策法规以及企业所处行业的政策法规

　　可能的金融支持

　　估计未来两年内的市场容量和市场覆盖率

　　主要竞争对手的市场占有率和进经营战略

　　主要供应商及其提供的产品

　　二、企业内部状况

　　经营者：

　　文化程度和受过的训练,主要经历,近两年内提出的方针,战略,理念或口号等,近两年内公开发表的言论,媒体的报道,评论,最近两次主持的项目的过程记录,最近三次主持的决策过程记录,是否拟定接班人,接班人在企业的作为；

　　企业概况：

　　企业发展历程,产权制度,企业价值观,经营理念,企业长期和近期目标,股东成员,资本构成,资产和负债状况,企业最有利的资源对企业最大的威胁,各级员工对企业看法；

　　财务状况：

　　近两年资产负债表,损益表,利润表,流动资金表,资金占用表,近一年的资金预算,成本核算表,近两年内的融资数额,方式及其使用情况；

　　经营战略：

　　有否战略目标,企业近两年内制定的战略,这些战略制定过程记录,这些战略实施的计划书,战略实施各个阶段记录,指导战略的战略思想,基层员工对企业战略的认识,各层管理者对企业战略的看法；

　　人力资源管理：

　　员工的构成(年龄,性别,文化程度),各级管理人员的素质(文化,工作业绩),各部门人员配置状况(每个部门岗位以及每个岗位的人员),职位说明书,工资和福利制度,员工培训制度,激励约束方法和制度,绩效考评制度以及其它相关的人事制度,人员流动状况,员工对薪酬的满意情况调查报告；

　　管理组织：

　　组织结构图,组织内管理者职务和权责范围,管理人员考核表,主要信息沟通渠道,近两年内发生组织冲突及其解决过程,最近一次重大问题的决策过程,近一年内企业会议记录。

　　市场营销：

　　产品状况:品种,组合,寿命周期,细分市场,核心产品,是否有新产品开发；

　　市场地位:各产品市场占有率,市场覆盖率,市场覆盖的地区,近两年市场调查资料；

　　近两年内营销计划:预计销售额,预计销售成本,主要营销手段,主要销售渠道,新增销售渠道,计划扩展的地区；

　　分销模式:分销渠道图,渠道成员的激励方式,近两年内渠道冲突及其解决；

　　销售促进:近一年内进行的销售促进活动,促销的预算和费用,近一年企业所做的广告(广告内容,所用媒体,广告预算和费用)；

　　销售人员:销售人员的培训情况,促销人员的考核表,促销人员的激励方式,销售人员对企业产品和营销的看法。

　　三、诊断要点

一、企业经营战略

　　是否有明确的,长期的战略目标

　　战略目标的内容是什么

　　战略目标有没有较强的针对性

　　经营战略是如何制定的

　　战略措施是否有利于提高和发挥企业的战略优势

　　有没有明确的战略措施

　　企业战略步骤划分为几个阶段

　　每个阶段都有什么具体任务

　　战略措施的预计收益有多大

　　战略实施的代价大小

　　战略措施的群众基础

　　战略的贯彻效果

　　实施战略的能力

　　企业组织管理

　　企业业务程序

　　企业组织采用何种形式

　　经营组织的内部管理层次

　　企业组织的管理幅度

　　管理者的授权程度

　　各职级权责是否明晰

　　企业决策素质

　　企业的计划能力

　　管理者的素质,领导方式

　　内部信息沟通

　　人力资源管理

　　人职是否匹配,是否做到精简

　　工资和福利制度是否起到激励作用

　　激励和约束机制

　　选人用人方式

　　是否有完善的绩效考核体系

　　人才的使用情况

　　员工的满意程度

　　人才流失情况

　　4、市场营销管理

　　新产品开发的能力

　　本企业的分销渠道是哪种类型的

　　影响本企业分销渠道的典型因素是什么

　　企业对渠道的控制力

　　企业解决渠道冲突的能力

　　企业考核和激励渠道成员的方式

　　企业能否根据外部环境的变化来改变分销渠道

　　营销手段是否符合产品生命周期

　　是否有明确的广告促销预算

　　广告预算是如何制定的

　　企业确定广告的出发点

　　企业如何衡量广告的效果

　　企业价格策略合理性

　　企业人员促销的规模有多大,是如何确定的

　　企业如何培训促销员

　　企业对促销员的考核和奖惩制度

　　企业对新产品的推广能力

　　企业是否有明确推广目标

　　企业如何产品推广的效果

　　财务管理

　　企业的财务制度是如何制定的

　　帐目是否清晰

　　财务预算在企业中运用

　　是否有资金使用计划

　　是否做到专款专用

　　资金的流动性

　　资金利润率

　　企业负债比率

　　成本核算是否准确

　　融资能力

　　二、诊断重点

　　1、先天不足

　　2、民营企业家个性化

　　3、产权制度

　　4、经营战略

　　5、组织管理

　　6、人才战略

　　7、企业文化

　　8、市场营销

　　9、融资方式

　　10、企业的社会责任

　　三：珠三角、长三角及环渤海民企发展轨迹重点分析

　　1、 温州模式和苏南模式

　　2、 温州模式和青岛模式

　　3、 温州模式和东莞模式

　　4、 青岛模式和苏南模式

　　5、 青岛模式和东莞模式

　　6、 苏南模式和东莞模式

    （作者：曾水良）