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　　到2006年底，中国为期5年的WTO过渡期就要结束了，中国企业将要面临真正的全球化挑战。在过去五年里，随着中国整体经济的快速发展，以及中国加入WTO以来竞争的加剧，中国企业在加速现代企业制度和公司治理结构改善等方面做了很大的工作，在综合管理、人力资源开发和培养、企业文化建设等方面也投入了较大的精力，整体竞争实力明显增强。但是，我们必须看到，中国现代企业成长的历史仍然很短，改革开放不到30年，邓小平南巡讲话才过去14年，中国企业的活力真正释放也就10年左右的时间，而大多数国有企业现代企业制度建立的时间还不到10年，甚至更短的时间。中国企业在全球企业发展史中只能算个“孩童”。究竟这“孩童”未来有何造化，既要看社会经济环境如何演变，更要看自己有什么核心竞争力，是否能持续提升自己的核心竞争力。

　　本文着重于研究中国企业核心竞争力中文化这一要素对中国企业的影响，以及中国企业文化现状以及需要作哪些提升。瑞士洛桑国际管理学院（IMD）对企业国际竞争力的研究显示，公司文化与企业管理竞争力的相关系数最高，为0.946。

　　近20多年来，企业文化的作用在中国越来越得到人们的重视，管理出现了软化的趋势，企业文化建设逐渐被越来越多的企业肯定和开展，企业文化的研究被许多学者和企业摆上案头。2005年３月16日国务院国有资产管理委员会正式下发了《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，明确提出要用三年左右的时间，基本建立起适应世界经济发展趋势和我国社会主义市场经济发展要求，遵循文化发展规律，符合企业发展战略，反映企业特色的企业文化体系。今天，国资委的指导文件的下发已经超过了一年半的时间，中国企业在文化建设上也正如火如荼的进行着，那么中国企业文化的现状以及未来五年的竞争力又如何呢？现有文化能否支撑中国企业在国际竞争中取得优势？还需做哪些改善和提升呢？

　　一、中国企业文化现状综合评估

　　（1）评估工具--仁达方略企业文化综合诊断评估系统（CMAS）

　　我国大部分企业文化研究者和企业文化咨询师在企业文化的诊断与评估上一般只是直接应用国外现有的企业文化测量工具，由于大部分企业文化从业人员来自文科背景，往往缺乏用数据模型解释企业文化现象和本质的能力。

　　实际上，在国外经过多年研究开发出来的企业文化诊断工具，在直接应用于中国文化背景下的企业时，往往会发生解释上的困难。

　　仁达方略较早地认识到了这个问题，从1995年起，在10多年的企业文化研究与咨询实践中，积累了大量的企业文化案例，跨度达电力、石油、煤炭、金属和矿产、房地产、金融、航空航天、制造、旅游、IT等多个行业领域，并于2001年投入大量资金组建了面向中国企业的企业文化诊断评估工具研发团队，并开发出了中国第一套企业文化综合诊断评估系统（Corporate-CultureMeasurementandAssessmentSystem，CMAS）。

　　企业文化诊断与评估系统（CMAS），它包含12个维度(Dimensionality)，33个要素(Factor)，是一个完整的企业文化评估矩阵。

　　企业文化综合诊断评估系统（CMAS）包括问卷调查（含问卷和量表）、深度访谈、历史资料回顾以及公司文件研究、产业发展研究与行业研究、现场调查等，通过对关键文化特性的分解，把文化特性与企业经营管理的核心要素、企业管理行为及员工的行为联系起来，从多个角度诠释企业文化的特征与影响，为我们全方位考察企业文化与企业经营管理之间的关系，提供了有效的测量、评估的方法和工具。

　　企业文化综合诊断评估系统（CMAS）的设计综合了社会学、人类学、政治学、管理学、组织行为学、组织心理学、组织文化学、现代西方经济学的思想和研究方法，依据管理学的基本要素以及企业文化总模型，借鉴国外企业文化测量的成功经验，结合我国企业运行实际，在与数十位管理专家和统计学家、社会学家的共同研究与讨论下，通过对涉及企业管理、企业与企业人的行为的有关维度与要素的演绎与归纳，并结合数理统计的方法与计算机技术的应用，归纳总结出了具有高度概括性、全面性和可操作性的企业文化分析图式。

　　（2）数据支持

　　北京仁达方略管理咨询公司联合中国企业文化诊断与评估中心自2004年以来，在2年多的时间里，通过CMAS问卷采集了来自中国企业各类型员工的2330份有效问卷，这些员工既有来自诸如电力、煤炭、石油、矿产等传统行业的，也有来自软件、电信和互联网领域的。

　　（3）中国企业文化各维度得分总体评述

　　利用CMAS系统所测定的企业文化的12个维度，包括工作环境、组织制度、管理方式、内部沟通、员工激励、领导和决策、培训与员工发展、员工工作动机、员工满意度、员工忠诚度、文化建设以及理念与价值观，这12个维度涵盖了企业文化的理念层、制度层和行为层三个层次的内容，同时与现代企业管理的主要职能和要素有着很好的对接，该评估结果将比较全面和准确的反映我国企业文化的综合竞争力状况。

　　通过数据的计算，中国企业文化现状的综合评分为3.50分（采用5点计分法）。该得分总体上比较高，这与我国近几年来企业文化建设的大环境有着重要的关系。  

　　从各维度的具体数据中我们就可以看得出来，理念与价值观（3.69）、文化建设（3.66）、员工工作动机（3.69）以及组织制度（3.62）这四个维度评分最高，领导和决策（3.51）略高于平均分。而其他七个维度得分则略为偏低，其中管理方式（3.22）、内部沟通（3.22）和员工忠诚度（3.25）分数最低，其次是员工满意度（3.45）、工作环境（3.47）、员工激励（3.46）、培训与员工发展（3.40）。

　　（4）中国企业文化状况剖析

　　员工对企业文化建设活动的评价要好于对管理现状的评价。多数员工认为企业文化是增强企业凝聚力的重要原因，企业文化建设与企业的发展有着密切的关系，企业文化建设具有深厚的群众基础，这与毛泽东时代以来对思想政治工作的重视也有着重要的关系。在现代企业中，随着社会市场经济体制的逐步完善，在市场化运作之下，我国企业仍没有忽视思想教育工作，这是形成中国企业文化竞争力很好的根基。但我国企业必须认识到，思想教育工作必须与现代企业管理紧密结合，才有助于形成良好的企业文化。

　　企业员工甚至高层管理人员对企业文化的认识仍不充分。这表现在虽然给企业文化建设、理念与价值观给了较高的评分，但是企业所发布的理念和规范并没有真正融入到管理体系中去，文化建设停留在表面工作上，未能对公司战略和运营管理等方面起到足够的支撑作用，从而在数据上表现为管理模式和内部沟通等维度得分不高。

　　职业经理人市场不健全，从而难以培养出大量的高素质管理人才，进而导致中国企业综合管理能力不强。这一点体现最为明显的是，中国企业对管理创新和管理提升的意识很强，并积极地聘请国际知名管理咨询公司帮助制定先进的管理流程、制度和信息工程，但是却无法得到真正的实施。

　　企业文化中表现的另外一个明显的弱点是同事之间的关系比较融洽，但上下级之间、部门之间以及个人与个人之间涉及到公务时，往往却又缺乏足够的沟通和信任，从而导致整体协作意识不强，为个人的、部门的较小的利益而不顾及企业整体的利益。这要求中国企业在管理模式、激励机制和沟通保障等方面都要进一步加强。

　　员工具有强烈的工作动机，但却缺乏满意和忠诚感。这是我国国有企业的一大历史综合症。中国企业虽然在形式上建立了现代企业制度，在用人机制上有所创新和改善，但实际上传统的用人机制在具体执行上仍起着重要的影响，而使得书面上的人力资源制度流于形式。企业一方面急于寻找和发现人才，并认为优秀的人才是企业腾飞的基础，重视发掘“千里马”，但却缺乏培养“千里马”的土壤。具有强烈的工作动机这一批员工主要集中在70年前后出生的这一批人，这一批人刚好在文革之后接受了完善的教育，文化素质较好，但在企业中能够得到很好晋升的毕竟是少数，大多数人有一种怀才不遇的感觉。感到晋升无望，必然导致满意度和忠诚度下降，有好机会就会离开。同时还有另外一部分人，虽然满意度也不高，但自身在人才市场的竞争力不强，不会考虑离开企业，所以忠诚度较高。

　　另外，中国企业传统的沟通方式和决策方式使得中国企业在驾驭现代企业组织结构和流程上表现得很吃力。中国加入WTO以后，很多企业都开始实施走出去战略，也得到了国家的大力支持，但是国际化管理能力的不足在近两年明显的暴露出来了。既有成功的经验，也有很多失败的教训，交了很多学费，却学到很少的东西。

　　二、提升文化竞争力需要从企业文化建设向企业文化管理过渡

　　2005年时，笔者在《企业文化前沿问题探索--从企业文化建设到企业文化管理》一文中，就指出“企业文化在公司中无处不在，这是事实。无论喜欢与否，任何情况下我们都得面对它。我们所做的就是要发挥它的积极作用。”

　　经过十几年的实践，我国企业在文化建设的理论、方法和经验上已经趋近成熟，但是如何使企业文化建设与企业经营管理实践真正得到融合，从而发挥文化竞争力的优势，这需要我国企业从企业文化建设向企业文化管理过渡。

　　宣言只是开始，成功源于行动，而从宣言到行动的自觉过渡则是一项伟大的工程。从聘请管理顾问成立企业文化建设小组到企业文化宣言的起草、修订和发布，在这样一场企业文化建设运动中，从高层管理者到普通员工对企业文化都将产生清晰而深刻的认识，每一位领导、每一位员工在这一过程中都会重新思考企业的历史、现状与未来，从而认识到平日所没有发觉的东西，从而反省自己的信仰和价值观，这是企业文化建设过程本身的意义之一。而当通过在管理顾问的帮助下经过深入调研、评估诊断，经过系统化、专业化的梳理整合、总结提炼，经过反复修改、完善，最终形的企业文化宣言在很多时候却成了装点门面的摆设。

　　如何以宣言来引导行为？如何使我们辛辛苦苦从事的企业文化建设成为对企业真正有意义的活动？企业的使命、愿景和价值观解释了企业和企业人所做的活动的意义，指明了其行动的目标和原则，但是缺乏一种行为的约束，这也是在中国企业文化建设看起来很美、听起来很甜、做起来很难的主要问题之一。在西方，人们的思想和行为继承并遵循着古希腊的理性精神和古罗马的契约精神；而在中国，奉行中庸的儒家思想往往缺乏对人们行为的制度约束。

　　企业文化建设要取得显著效果，要使员工认同企业的价值观并转化成自觉行为，在企业文化的深层结构和企业文化的表层结构之间要建立起一道桥梁，这道桥梁就是以价值观为导向的、以物质基础和权力（或权威）基础所保护的企业制度和行为规范。在此基础上，从企业文化的深层结构到企业文化的表层符号体系与行为，才形成一条企业文化建设的有效通道。

　　在全面把握企业文化的历史、现状与未来期望之后，在全面了解企业组织目前的状况、企业以及个人的做事习惯之后，在清晰了解我们未来要达到什么样的目标之后，在了解了我们现在的企业文化与理想的差距之后，我们必须加强企业文化长期建设，规范企业文化日常管理。

　　建立企业文化管理制度。在认真总结企业文化建设经验教训的基础上，把企业文化管理作为企业高层次管理领域，建立科学、完整的管理制度，以规范企业文化体系构成，规范企业文化诊断评估、企业文化设计、成果发布、宣传导入、推广应用以及企业文化修订、变革等方面的审批程序、工作流程和管理标准、工作标准，规范企业文化管理职能与分工、责任与考核。

　　将文化管理全面融入运营管理。核心价值观和各种理念一旦达成共识，那么就要着手全面完善企业管理制度，特别是在战略规划与实施、人力资源规划和开发、组织结构、管理流程等方面全面融入科学的文化理念，提升文化控制能力。

　　通过以上努力中国企业在未来的5-10年里，将逐步有望建立有效的、科学的管理体系，培养出具有竞争力的职业经理人队伍，提升企业跨职能管理和跨文化管理能力。

　　（作者简介：李明，中国人民大学统计系经济学学士、北京大学光华管理学院MBA，现为中国企业文化诊断与评估中心主任，北京仁达方略管理咨询公司知识管理中心负责人、高级顾问。联系方式：leo@gsm.pku.edu.cnmailto:leo@gsm.pku.edu.cn。）