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    ----母子公司管控的运营管理体系

    (作者白万纲：华彩母子公司管控咨询集团董事联络白万纲：13818181068  mars.bay@china-co.com)    

    如何将战略管理和运营管理有效统一，是困扰多数企业的问题。运营管理通常被人套上了各种不同的帽子，而事实上也是这样，错综复杂的市场要求千变万化的运营模式，而我们通常用“11311442”的一个操作模型来诠释他。这是个很大的话题，我还是先从一个惠普的故事讲起吧，看看实践中的运营管理应该怎样进行。

    2005年2月，虽然市场一直都颇有微词，但几乎出乎所有人的预料，惠普高调、善言辞、极富领袖气质的CEO卡莉·菲奥瑞娜被免职。她在任上实现了收购康柏的战略性举措，但另一个困局是——在卡莉主政的20个财务季度中，7次利润未达华尔街预期，其PC业务的利润率跌至0.9%，公司股价更在这一过程中下跌了55%。

    所有关心惠普的人都在问：谁能拯救惠普？不难想象2005年3月刚刚空降惠普的赫德来到的是怎样一家15万人的公司，几乎所有人都觉得公司可以做的更好，但没有人知道怎么做……

    从2006年财年第一季度开始，惠普的业绩变得越来越好看，虽然公司收入增长不过6%，利润却比前一年增加了30%。同时，全球PC市场份额从15.1%到了16.4%，PC的运营利润率也达到了3.9％，而以往这个数字只是1％。事实上惠普已经连续四个季度，利润和销售额的增长都创造了新的纪录。也就是说惠普自从赫德上任后，利润和销售额的增长都取得了显著的改善，一扫前任留下的业绩阴霾。

    惠普成功复苏的原因可以概括为：在战略的调整上，强化整体运营管控，保障战略诉求的实现。经过细致的研究后，可以发现赫德对惠普的改造是具有明显的战略导向和系统的、操作性极强的战略实施体系的。

    在运营层面，赫德的举措主要有如下几个方面：将原来合为一个部门管理的打印机业务合PC分开，支持集团内最具活力打印机部门轻装发展；在PC领域，与DALL展开直接的、激烈的竞争和比拼；强化IT服务能力和市场开发；公司运营和发展以建立开放技术平台，整合行业资源为基础。

    以惠普打印及成像系统(Imaging & Printing Group，以下简称IPG)为例，过去，IPG部门是惠普最引以为傲的部门，一直以来都是惠普的“输血管”和利润先锋。但是，这个被成为“皇冠上的珍珠”的集团实际是调整最多的部门。压力来源于两方面--老对手戴尔的进攻和通用耗材市场的崛起。

    市场研究公司IDC集团发布的研究报告显示，惠普打印机的市场占有率从59％降到了54％。而耗材--目前打印机市场的主要利润来源--由于惠普坚持不通用的原则，也流失了许多客户。

    IPG部门的战略性的扩张行动实际在赫德上任不久就陆续展开。IPG的新计划宣布，IPG将不再是打印机公司，而是更加专注打印服务，同时，惠普为此成立了一个400人的打印与成像咨询团，为顾客提供文件处理打印包装方案。惠普还针对大公司客户专门设计了一套更灵活的整体打印解决方案。以戴姆勒－克莱斯勒公司为例，惠普提供从机器安装、咨询、培训以及耗材供应等，戴－克公司可以按照打印页码的多少来付费。