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    一本“蓝海战略”。在中国企业界刮起了寻找“蓝海”风。

　　无数的企业在售价不断被压低、运营成本越来越高的激烈市场竞争中，无数的人在思考、在痛苦中思考，怎样摆脱低利润或者干脆是零利润的竞争，是在战略上重新定位，进入新的市场？是在战术上，对现有的运营进行改进？是对现有市场上进行新的开发？是在研发上寻找高利润产品进入外部蓝海？还是通过改善管理和营销，降低成本，提高利润，进入自身的蓝海？

　　实际上，每个企业的蓝海战略都有两个方面：通过重新定位、重新细分进入战略蓝海；一是通过对企业现有的制度、模式创新进入企业制度蓝海。

　　战略蓝海，并不是每家企业都能很容易寻找到的，它涉及到的不光是企业自己的资源，还往往涉及到企业的外部环境。比如市场重新定位，就需要对市场大环境有准确的认识，更需要对市场发展方向有着长远的把握。战略蓝海是需要企业有勇气、有毅力、有远见的，是需要企业前期付出一定的成本的，但往往具有高收益和高回报率。战略蓝海一旦进入，企业往往会有相当长的一段时间的蓝海时期，直至跟随者不断的进入，使蓝海又变为红海。企业在进入蓝海后，往往会设置一定的进入壁垒，防止跟随者的轻易进入。但市场竞争模型显示，没有永远的蓝海，任何一种战略，竞争优势都越来越难以持续保持，市场永远是高利润——跟随者——市场竞争激烈——低利润，最终成为红海区，蓝海的区域大小往往取决于蓝海的发现着所设立的进入壁垒决定的。当然高收益与代表着高风险，寻找蓝海也越来越困难，因此战略蓝海的选择，企业需要慎重要合理处理好红海（现有业务）和蓝海（未来发展业务）的关系，最好不要把全部鸡蛋都放到新业务这一篮子里。蓝海的成功发现就象在沙漠里寻找甘泉一样，概率比较小。少数优秀的企业设法做到了次优选择：不断创造新的竞争优势，不断的发现蓝海。日本家电企业在中国的市场表现就充分说明了这点，从八十年代的日本彩色电视，到九十年代的平板电视、大屏幕电视，到现在的等离子电视、液晶电视，哪一个不是日企首先进入，待中国企业跟进进入时，日企又及时退出，创造或进入另一蓝海，中国企业只有永远跟随日企的后脚跟。

　　制度蓝海，是企业对自己内部资源的一个重新认识、分配，是对企业内部管理和运营流程的再次发现和创新，没有最完美的企业，只有不断追求完美的企业，因此制度蓝海是每家企业都可以做的。相对于战略蓝海，制度蓝海应该是每家企业都应该寻找的。无论你的战略蓝海怎么成功，但在制度蓝海方面欠缺的话，那这家企业永远无法成为卓越的企业。实际上在战略蓝海越来越难寻找及实施战略蓝海风险越来越大的情况下，企业寻找、发现制度蓝海，不为是一个面对微利时代的好方法。

　　在实际中，制度蓝海往往涉及到对公司内部文化、现有流程及对员工的改变，企业潜意识里往往会自动回避这一蓝海，而往往去寻找投入大、风险大的战略蓝海。正比如中国武侠小说里的内功，讲究循循渐进，不可能为了大家的内功路径都一样，而想从新找到一条路径，在正统的武侠小说里，另辟路径往往是走火入魔的前兆，轻者武功全费，重者危及生命。只有在以前经脉的基础上，不断的去括宽经脉，才能炼就上层功夫。在金庸小说中真正集大成者的大侠无外乎两位：郭大侠和萧大侠，他们的武功无不是通过不断的开拓自身经脉才成为真正的大侠。

　　那怎样去寻找蓝海呢？方法无定论，正如那句著名的“黑猫白猫，能抓到老鼠的就是好猫”。这里我们要谈论的只是别人做的比较成功的一种方法：战略蓝海不妨尝试从产品创新过渡到需求创新。需求创新意思是指通过为顾客解决尽可能多的问题，围绕产品的定位，提高整体的性能，发现顾客更多的潜在需求或可能需求，找到客户更为广泛和全方位的需求。用一个我们相对熟悉的理念来替换，“以客户为导向”正是对需求创新的最好注解。需求创新者经常能将多种产品和服务整合成一个更有价值的综合产品，这使得他们能够从相似的市场种获得新的销量增长点，在产品和服务间创造更好的平衡。通过重新定义客户需求，既改善了客户方面的经济效益，也同时获得了利润，真正把挑战变成了一个可持续性增长的机遇。

　　（作者联系方式：su1980@sohu.com）