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    ——专访罗兰·贝格管理咨询公司创始人罗兰·贝格先生

    只图便宜做出的不慎决策会让企业长远受损

    中国企业正在世界各地掀起一波声势浩大的收购浪潮，而一些成绩不佳的收购案使得海外企业界忧虑以致戒备。中国企业如何成功完成跨国并购？《中国企业家》专访了罗兰。贝格管理咨询公司创始人罗兰·贝格先生。

    《中国企业家》：现在，世界各地的人们都在关注着中国企业的收购活动，甚至用“狂潮”去形容它。在这波“狂潮”下，很多国外人士的心态是复杂的，甚至是敌视的。您对此怎么看？

    罗兰·贝格：首先我要说的是，德国人肯定是非常欢迎中国企业去投资的，这无疑会给他们创造更多的商业和就业的机会。当然我也承认中国企业到海外去投资，需要一个很长的学习过程，需要学的东西很多。当他们面对像德国、欧洲这样陌生的市场时，他们无论是对整个市场的情况，还是消费者的习惯、跨国公司的管理、企业的文化，以及整个和欧盟相关的问题，都是非常陌生的。

    我建议中国公司在投资之前要征询咨询公司的意见，德国的企业要到俄国、美国去投资，都会雇佣咨询公司替他们做前期的研究。

    《中国企业家》：有些国外企业在被中国企业并购之后，并没有得到发展，有些甚至亏损，这是很多人担忧的原因。TCL收购施耐德就是这种情况，您能否从这个例子出发，谈谈中国企业在海外并购中如何达到收购方与被收购方的“共赢”？

    罗兰·贝格：TCL在当年收购施耐德的时候，我们都纳闷：它为什么会去买？施耐德当时资金危机，就去找TCL，希望能够收购他们。但事实上施耐德不是很好的收购对象，首先这并不是个很好的品牌，没有太强的研发力量，80%的产品都不是以自己的品牌销售，而是以其他的杂牌在百货商店销售，并且这个品牌在德国也并不有名，所以从整体来说这并不是一个非常有价值的收购对象。

    我们分析，TCL会买施耐德，可能他们认为这是一个很好的机会——可以以比较低的价格收购欧洲比较大的品牌，他们可能想今后在这个品牌之下开发其他的产品。因此我们建议，中国企业到国外购并一定要买高价值的企业，而不是买机会，在面临这种决策的时候不要只图便宜。

    而TCL做了这样一个不是特别明智的决策之后，还有一种潜在的损失——它在德国形成了一种大张旗鼓买企业的名声，所以现在德国企业可能会有一点害怕，如果和它做生意会有戒备的心理，因为大家认为它是个扩张性非常强的公司。

    我再补充一点，就是中国企业不要忽略自身国际化管理的能力，自己是不是有这样的人才，有这样的水平去经营管理并购后的国外企业。这一点很多企业都需要去学习。

    《中国企业家》：一个不甚明智的决策有这么大危害，那么中国企业在决策前应该注意哪些问题，以防患未然？

    罗兰·贝格：我个人认为有这样几大问题需要事先注意，一是所进入国家当地的消费习惯，二是竞争对手，三是法律、税收、体制，还有当地劳动力的习惯和他们固有的文化，再就是公司治理，还要非常注意的一点就是能否在当地商业圈建立一个自由网络。

    投资地点的选择是非常重要的，我认为德国是非常适宜中国企业海外投资的地方，而法国就会有一些独特的问题，比如说他们有非常独特的文化，他们的工会组织非常强大，有一些事情会很难处理。

    《中国企业家》：并购后的整合对于并购的成功至关重要，您对此有何建议？

    罗兰·贝格：并购后的整合是最严重的问题，是个大工程。首先在选择并购对象时就要注意，收购者与被收购者的战略应该相互合拍，相互协调，并且两个企业的文化要能够融合。比如联想要买日本的企业，文化就比较接近，而联想偏偏找美国的企业，文化差异太大，不利于未来的整合。并购之后整合的时间要尽量缩短，因为在这个过程中大家都人心惶惶。每天都要进行大量的交流，让被牵涉的人了解情况，而不是让他们什么都不知情。