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    跑马圈地会获得一种商业利润，而生产好产品同样会获得一种商业利润----但是，利润与利润并不一样。

　　依赖官商勾结所获取的利润，并不是“有价值的利润”，因为它在本质上并没有创造社会财富，而只是发生了财富的转移----清末富豪胡雪岩的个人财富最多时，相当于清朝政府当年全部财政收入的一半，然而，一个创造了如此巨额财富的“伟大的商人”，却并未让清政府的经济结构发生巨变，也没有让平民百姓普遍受惠；比胡雪岩稍晚些的美国人亨利·福特，也是与胡雪岩旗鼓相当的伟大商人，但是他所生产的福特“T型车”，不但改善了普通百姓的生活质量，而且还让美国成为了“坐在轮子上的国家”。

　　在经典的管理理论中，并没有“有价值利润”的说法；但是，提出“创造有价值的利润”的概念，对于中国企业管理却有着特别的意义。一般来说，传统商人总是遵循“哪里有利润，就往哪里走”的商机模式，这种思维意识的本质是“聚敛个人财富”、而不是“创造顾客价值”----前者并不会视顾客为唯一的利润来源，而是横向的扩展到了土地/资源/权力/垄断等等所有可能产生财富的人与物，假如一个官员握有专营的批文，那么“官员本身”就会被当作利润的来源；只有后者才视顾客为利润的唯一来源，并由此走向开发新产品、降低成本等等现代企业管理之路上来。

　　传统机会主义的“商机利润”

　　在现代企业组织出现之前，“效率”对于商业利润的贡献，是微乎其微的----事实上，一个异想天开的商业计谋、或是一次大胆的投机冒险，都可以获得丰厚的商业利润。

　　但当现代企业组织出现后，这一切全都改变了。一个依赖密而不传的手艺或秘方的传统商业组织，很轻易的就被拥有现代机器设备的现代企业组织所击败，事实上，并非是机器设备击败了传统秘方，而是“高效率”击败了“低效率”，而这也正是早期工厂制企业的效率来源，即机器设备的大量使用，替代了以往的手工作业；标准化的生产作业方式，使得大批量产品的生产成为可能；而大批量产品的出现，满足了质优价廉的市场需求；规模经济出效率，就成了管理效率的代名词。隐藏在质优价廉产品背后的是组织的复制能力，而组织复制能力本身就意味着管理能力的出色----传统的“商机出效益”就这样被现代的“管理出效益”所取代了。

　　这意味着在传统商业和现代企业组织之间，存在着一种质的飞跃和变化。在工业化革命中诞生出来的现代企业组织，其获取利润的典型方式，是来自于市场分工定位和内部生产效率能力，用今天管理学的语言表达，就是企业组织的战略能力和效率能力。市场分工越细致，企业的位置感就越清晰，企业的方向战略就越明确，服务客户的能力就越强大。按照亚当·斯密的“分工”学说，劳动分工是增加国民财富最重要的途径，在同样的资源/人数/环境下，企业组织之所以能够创造出更多的利润或财富，原因就是因为“分工”的出现。不要忘记的一点是，现代企业依靠“分工”带来的利润，是“有价值的利润”，因为各行各业的产量/就业/财富由于“分工”而大增，由此造就了社会与百姓的普遍性富裕。

　　很显然，在中国传统商业的历史进程中，从来没有转向到“分工创造财富”的道路上，而是依旧延续了传统的“哪里有商机、就往那里走”的利润模式。这种利润来源的思维模式，在本质上是“聚敛个人财富”、而不是“创造顾客价值”----依据这样的获取利润的思维模式，于是，精明而聪慧的中国传统商人，走上了与西方企业完全大相径庭的寻找利润之路：他们很容易的就发现，商业利润其实“隐藏”在亲戚/熟人/同乡/官员等等关系中；这些不同身份、不同社会角色的人有一个共同的名字“朋友”，所以中国传统商人获取利润的模式，就成了“利润来源于朋友”；反过来说，如果没有了“朋友”，就会茫然不知利润来自何处。

　　所以中国传统商业利润来源虽然在形式上五花八门，但就本质来说，其核心总是围绕着“人际关系”来进行。由于中国社会缺乏彻底完全的工业革命，中国传统上一直缺少大型工厂制的企业形式，其本质是缺少管理“大型组织”的能力。中国传统意义上的商人，是典型的行商概念，“一人吃饱、全家不饿”式的简单商品交换，其身后并没有庞大的企业组织，所以通过个体与个体之间“面对面”的情感联系获取商业利润，也就不以为怪。这也导致了一个独特的中国商业现象，即中国的商帮/家族/同乡会的一类组织非常的发达。

　　在商帮/家族/同乡会的商业圈中，最重要的商业原则，是非商业性的“做事先做人”的诚信道德原则----当传统商业利润被认定来源于做人的品德，管理就来了个一百八十度的大转弯，从面向市场的组织管理效率竞争，转向了做人和人际关系上的竞争；人际关系的交往与处理能力，成为了中国人管理的重要话题，而商业权谋与权术也在这样的管理逻辑中“大显身手”。正是因为在中国人的潜意识里，商业利润是隐藏在“人际关系”中，所以一旦人际关系清澈明确了，反而会失去获取商业利润的机会，所谓的“水至清则无鱼”成为了典型的复杂人际关系的描述。

　　显然，今天的中国企业管理者，需要特别警惕传统“商机利润”模式，带给现代企业组织的伤害----这种“伤害”，并非如某些批评文章所说的，以个人随意性取代企业理性战略----真正的伤害，是来自于对于企业组织本身的蔑视，以及对于人际关系的高度推崇！事实上，即使是在今天的中国，依旧有大量的企业主缺乏对于组织管理的常识性认识；依旧有大量的企业家并不知道一个“组织”，是如何能够象细胞分裂一样、毫不走样的在全球成功复制的。没有这种“组织自我复制能力”，就无法期待着企业通过连锁/并购/战略设计来获取利润；而当这种传统的商业利润来源的模式，被带到了今天的企业组织管理中，就成了典型的不知道利润应该来自何处、而一窝蜂式的盲目跟风了。

　　“个人财富”与“组织利润”并不是一回事

　　事实上，中国商人创造个人财富的能力是一流的----但是，创造“个人财富”与创造“组织利润”，并不是一回事。

　　一个中国特有的商业现象，被忽视了----一个创造了巨额财富的伟大商人，与其所领导的企业的规模/产品/影响力，常常是如此的不匹配，甚至是形成了鲜明的反差。晚清首富胡雪岩可谓富可敌国，然而，我们所看到的企业产品，仅仅是一些根本支撑不起其巨额财富的传统医药；民国时代的首富，毫无疑问当属蒋/宋/孔/陈的“四大家族”，然而，在其庞大家族财富的背后，我们却找不到产品或服务的影子，这本身就是在质疑：不依靠企业组织产品利润支撑的财富，究竟来自何处？即使是今天的华人首富李嘉诚先生，也没能逃过此劫：他以上百亿美元的个人财富，与比尔·盖茨同列《福布斯》全球富豪榜的前列，但我们却“看不到”与之匹配的企业规模/产品/影响力。

　　事实上，直到今天，在华人圈里取得巨大成功的商人，他们个人的巨大财富与他们企业规模/产品的弱小，依旧显得如此的不对称----他们有能力创造并获取巨额个人财富，但却没能造就出一个强大的企业组织/产品品牌。在这个独特的中国商业现象的背后，我们所看到的依旧是沿承下来的传统“商机意识”，即企业组织的利润并不是来自唯一的源泉“顾客”，而是来自于人际关系/资源占有/情感投资等等多个层面。虽然这些不同层面的利润来源，看起来是那么的复杂，但其本质依旧是传统商人的“哪里有利润，就往那里走”。

　　现代企业组织管理的本质，是处理“企业组织”与“消费群体”之间的关系----在此之前，商业或企业管理经历了一个漫长的发展过程：早期的商业是处理商人与客户之间的关系，这是一对一、面对面的关系，所以在这种商业关系中，重要的不是产品本身而是情感交流；而情感交流最重要的原则，是真诚的“诚信”原则，这也是早期中国商人成功的原则；后来的商业是处理商业组织与顾客群体的关系，这是一个小的商业组织与地域环境顾客之间的关系，诚信原则虽然依旧重要，但不再是唯一的原则，因为当唯一的客户成为一群顾客时，重要的是质优价廉、童叟无欺。

　　从“客户----顾客----消费者”的利润来源演变，表面看起来是从“一”到“一群”数量上的变化，而实际上却是由“熟人世界”走向“陌生人世界”的过程，考验的是商业或企业组织的应变服务能力。“客户”不仅仅是熟人，而且还是朋友，所以情感投入成为必须；而“顾客”常常是围绕商业组织所在地的左邻右舍，他们是一群“低头不见抬头见”的熟人，所以“童叟无欺”变得十分重要；而“消费者”则是一个陌生人的世界，他们不但群体庞大成千上万，而且相隔千山万水分散在各个角落。在陌生人的世界里，个人情感投入式的“诚信原则”与“童叟无欺”，都变得不再重要，因为它们都被法律意义上的禁止与惩罚所替代。

　　企业组织与消费者之间，可能终生都不相识----这是一个“产品”与“消费”的关系时代。消费者并不需要看清楚制造者本人长相如何、是满脸微笑还是一脸奸诈，而是只要知道产品本身的功能/质量/价格/品牌等等因素是否适合，就足矣。毫无疑问，这需要传统商业组织赢利模式向现代企业组织管理方式的转变，需要一个传统商人向现代企业家的观念转变。但很不幸的是，中国的传统商业模式并没有出现向现代企业组织过度的显见区别，同时，依旧有人在不加批判的吹捧传统商机式的智慧----如果传统的伟大个人商业智慧，不能纳入到现代企业的组织管理体系中，那么，它就只能是基于个人智慧的雕虫小技。

　　正是因为如此，所以中国商人可以创造巨大的个人财富，却没有能力创造出一个伟大的商业组织----他们的思维模式与赢利能力，依旧停留在“商人与客户”的关系阶段，事实上，他们所具有的情感投入/察言观色/人情练达的能力，所匹配的正是传统的一对一、面对面的传统商业赢利模式的要求。沉迷于“熟人网络”商业游戏的习惯，使得中国的传统商业组织，总是难以走向“陌生人的世界”，所以，无论中国传统商人有着多么远大的个人理想抱负，商业或企业组织总是难以真正做大。

　　真正糟糕的问题，是这种传统商机思维与习惯本身----如果一个企业将利润来源认定来自某种熟人关系、而不是组织能力本身，那么，无论它由此获取了多少巨额财富，都没有证明组织本身的市场获利能力；如果一个企业采取资源垄断的方式赢得利润，那么，受伤害的将不仅仅是消费者、还有社会和经济进步本身；而通过官商勾结获取财富，我们甚至都无法将他们归入商人或企业家的行列，因为他们除了攫取社会财富，什么也没有创造----事实上，这是一种双向伤害：当企业不能依靠组织能力创造有价值的利润，那么，社会/经济/顾客并不会因此受益；而习惯于通过商机聚敛个人财富的商业或企业组织，也必定而因此昙花一现。

　　 绕不过去的“政商关系”

　　在诸多亲戚/熟人/同乡/官员等等可能获得利润的商机中，最有可能获得超乎想象“暴利”的机会，当属“政商关系”的赢利模式了，它也成了百年中国商业/企业管理绕不过去的坎。

　　事实上，在中国，“政商关系”并非是特定时期的“临时性产物”，而是已经演化为一种固定的商业获利模式。自晚清工商业逐渐的发展起来后，政商之间的或合作、或勾结就已经普遍出现了，在由清朝大臣李鸿章领衔的、轰轰烈烈的“洋务运动”中，一口气创办了数十家颇具现代意义上的各类企业，涵盖了从军工/造船/缫丝/水电/织布等等诸多产业；但是，中国商业或企业组织并没有诞生出现代企业制度，相反，却产生出了“官督商办”的制度怪胎----这种不可思议的“官商合一”的商业形式，竟然也被当管理遗产被继承下来并沿承至今。

　　晚清“红顶商人”胡雪岩获取财富的故事，在中国可谓家喻户晓。他的一生充满了传奇色彩----本是一个钱庄里“扫地、倒溺壶”的学徒跑街，“借用”了钱庄500两银子资助一个穷困潦倒的书生，此后借助升官书生的权势而逐渐发迹，依靠官僚体制生存开钱庄、开药铺，利用官场势力垄断江南蚕丝生意，牟取暴利；事业鼎盛时期官至二品、富甲一时，但终因官场失势和生意失败而倒闭----就是这样一个彻头彻尾的投机者/红顶商人，竟然成为了中国商人羡慕与学习的榜样，“为官须看《曾国藩》，经商必读《胡雪岩》”，在民间流传至今。

　　如果将“政商关系”和胡雪岩式的悲剧，仅仅归咎于当时清朝政府的封闭腐败，那就太肤浅幼稚了。事实上，如果把中国百年商业/企业管理的历史，连成一条线来看，那么，从清朝的“官督商办”----民国的“官僚资本”----一直到今天的假集体、真私人的“红帽子”现象，所显示的是政商合一/合作/勾结商业模式的历史沿承。显然，这已经不仅仅是特定历史时期的商业模式产物了，而是成为了中国商业史上重要的商业赢利模式之一。将责任单纯的归咎于政府或商人任何一方，都是不恰当的肤浅认识；而如此毫无价值的“政商关系”赢利模式，却受到了政府的变相鼓励和商人的追逐，这本身就耐人寻味。

　　真正需要接受责问的，是“政商关系”商业模式本身----事实上，“政商关系”是一种商业悲剧，在这场商业悲剧中，社会/政府/企业/企业家/消费者等等商业关联者，没有任何一方是胜利者。在胡雪岩的商业悲剧中，相关官员最终落马下狱；商业组织本身因此灰飞湮灭；众多与胡雪岩生意关联的蚕桑农户由此家破人亡；而胡雪岩个人的一生，则更是精神极度扭曲的一生，为了讨好官员竟然将自己的姨太太送给他人，反过来其个人生活极度糜烂和骄奢淫逸。今天中国的一些企业现象譬如厦门“远华”走私大案，与胡雪岩的悲剧是何其的相似，实际上，在中国曾经辉煌一时、最终却成为阶下囚的所谓企业家，还有长长的一串名字。

　　事实上，中国传统的商业利润来源，是从“人与人”关系模式中产生出来的，从“血缘关系/家族关系”，逐渐走向了“朋友关系/同乡关系”，而“政商关系”的出现，则是将这种传统商业模式推向了顶点和及至----达到顶端的“政商关系”，已经完全脱离了商业性本身，“胡雪岩们”创造了什么？什么都没有创造！他们所做的仅仅是将社会财富，变为个人口袋里的财富。这已经不再是公开的商业游戏，而是“官商圈”里少数人的交易。无论他们由此获得多少巨额财富，都只是在少数官商个人手里发生转移。他们即没有带来实质性的社会财富，也没有使普遍百姓从中受益；而当他们造成了恶性的恶果时，却需要普遍百姓为他们承担。

　　对于他们，最善意的解释，是他们既不知道/也没有能力获取来自“商业组织”力量的利润。中国传统商业管理流传着一句“名言”----“管理就是管人”，这句话本身是含糊其词的，实际上它所表达的是处理人际关系的能力，所以，每当遇到“正职与副职、商人与客户、管理者与被管理者”一类人与人、面对面的话题时，总是兴奋异常而且精于此道；而每当遇到“组织结构、制度机制、成本质量、效率效益”的话题，要么是默不做声，要么是不屑一顾的蔑视。而对于他们最恶意的解释，就是他们连普通的商人都算不上，只能说是投机分子、商界流氓，或者其它更难听的说法。

　　现代企业组织管理者需要知道：管理不是“管人”、而是管理一个“组织”。当一群人聚在一起时，我们之所以把他们称为“组织”，是因为他们有一系列的制度/规章/机制，否则我们会将“这群人”称之为“一盘散沙”。在一个企业组织里，当甲和乙做同样的事情，却效果相差甚远时，管理“人”的方法，就是运用人际技巧而特殊情况特殊对待；而管理“组织”的方法，就是使用制度考核和替换，因为企业组织是一个棋盘，岗位职责确定后，任何人都可以随时被替换。学会管理“组织”，是现代企业管理的基础，因为企业组织的基业常青，依赖的是组织自身的力量；而只有依靠组织力量在市场上获取利润，才会获得于已/于人/于社会同时有益的“有价值的利润”。

　　 创造有价值的“利润”

　　现代企业组织的利润来源，是来自于准确的认知顾客/服务顾客的能力----这是一个“组织/复制/效率”的时代，而不再是“个人/智慧/权谋”的时代。

　　现代企业组织的唯一利润来源，只能是来自组织外部的顾客/消费者，而不是什么亲戚/朋友、更不是什么官员/权力。事实上，当企业组织试图生产某种产品或提供某种服务时，它的潜在顾客和顾客边界就已经存在了；企业组织与消费群体之间，存在着一种相互依存、相互信赖的对应关系，“校服”对应的是“学生”；“工作装”对应的可能是“一线生产人群”；“西服”对应的是可能“各种职业阶层”；而“时装”对应的可能是“女性群体”----当然，这仅仅是一种启示性的提示，因为实际企业管理中的状况，远比这要复杂。

　　这就需要企业具有准确认知顾客/消费者的能力----这种“认知顾客/消费者”的能力，不再是依赖传统商人个人的商业直觉和智慧了，而是必须依赖来自企业自身的“组织智慧”，原因很简单：现代顾客/消费者散落于世界的各个角落，使用纯粹商人的个人智慧，已经不足以“发现”他们了，而是必须依赖“组织智慧”。事实上，百年以来的管理大师们，已经为现代企业管理，提供了丰富的“组织智慧”----从组织战略/产品定位，到市场策划/营销方案，从不同角度、不同侧面提供了准确认知顾客/消费者的思维与方法，虽然这些方法总是存在着各种不足，但来自“组织智慧”的认知顾客能力，足以打败“个人智慧”发现商机的能力了。

　　仅仅依靠“组织智慧”发现和认知顾客/消费者，是不够的；更重要的在于确认顾客/消费者后的服务能力----这种“服务顾客/消费者”能力，是一种复制/扩张/高效的“组织能力”、而不再是洞察人心/八面玲珑的“个人能力”。中国的“全聚德”与美国的“肯得鸡”，是何其的相似，“肯得鸡”依靠组织的标准化/流程化/职业化，从而创造了强大的“组织复制能力”，全球连锁经营使得它的产品成为了寻常百姓的普通食品；而“全聚德”却不知道组织是如何象细胞分裂一样、毫不走样的成功复制的，所以，它虽然渴望也能象“肯得鸡”一样，将产品卖到全球每一个角落，但却“心有余而力不足”，最终，香喷喷的烤鸭成为了京城贵族的专利品而与普通百姓无缘。

　　显然，今天中国企业所遭遇的种种管理困境和尴尬，一个重要的原因就是缺少“管理组织”的能力；而对于中国传统商业计谋不对批判的推崇，使得管理困境“雪上加霜”。由于中国是个传统的商业计谋大国，同时缺乏显著的工业化时代环境，所以传统的机会主义的行商方式得以惯性延续，商业利润依旧发生在“人与人”之间、而不是出现在“组织与顾客”之间，商业“机会利润”取代了组织“战略利润”，传统“商人”和现代“企业家”被混为一谈。基于人际关系网络、而不是基于组织理性分析的市场竞争价值取向，导致了人性情感关系替代了理性市场关系，最重要的竞争资源成为了人际关系资源，往往投资一个有“价值的人”，比投资市场或设备更有巨额的回报，“政商关系”成为了中国企业难以摆脱的赢利渠道。

　　现在，中国的企业主/企业家们，需要将“传统商业管理”与“现代组织管理”区分开来。现代企业组织以理性的组织智慧取代个人直觉智慧，就是它意味着企业组织必须抵制种种所谓的商机诱惑，准确的寻找自己在社会分工和产业链条中的位置，而不再是大一统、小而全的灵活多变或垄断通吃----这种传统经营向现代管理的演变，本身就是一次彻底的、对于利润来源贡献的模式反思和思维转变，因为现代企业组织所思考的问题，不再是偶尔的、短期的、一次性的获利，而是如何实现持续的、长期性的获利和组织生命的基业常青，所以，传统的“把握商机”的思维模式，对于现代企业组织来说，反而构成了一种伤害。

　　比组织战略/市场定位/渠道设计等等组织能力更重要的，是企业主/企业家的“责任意识”，因为所有的组织智慧和能力，终究是表现为一种实现途径和方法；而制订与实现这些目标与任务的主体，终究是企业组织里“人”的行为。责任并不是个人主观愿望，而是来自外部被赋予的任务，这意味着企业主/企业家们，必须充分尊重社会规则/组织规律/内部员工/顾客要求等等责任任务----以个人的主观理想/愿望/抱负，想当然的替代组织客观规律，这并不是对企业负责、而是“不负责任”；而试图维护个人权力/权威为目的，则不但是不负责任，简直就是无耻。

　　简而言之：“有价值的利润”来自于唯一的源泉“顾客”；而组织能力是企业获取“持续性利润”的根本性保证；“责任”则是保证企业组织基业常青的最重要动力。

    （作者：孙景华 本文是作者书稿《中国人的管理逻辑》章节节选）