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　　世界上公司由弱到强各有各的磨难，而世界一流的公司基本面却几乎是一致的：把握住重大的历史性机遇，建立竞争者无法觊觎的商业体系。一个商业领袖的责任，取决于是否能把握住这两个基本点。

　　做正确的事，常常是成功的关键。而对企业家来说，有时突破框框，去做一些从现有教条来看荒唐的事，才有可能带领企业不断转型。索尼创始人盛田昭夫，正是在至关重要的拐点上，用一个明显赔本的收购，拥有了拍摄出《达芬奇密码》的哥伦比亚电影公司。当初看上去的“错误”缔造了索尼未来辉煌的传奇。对比盛田昭夫，中国企业家如张瑞敏，可能太过局限于“做正确的事”，而忽视了“再过20年靠什么吃饭”这样的根本问题。

　　盛田昭夫自甘“失误”为索尼奠基

　　张瑞敏与盛田昭夫创建企业之初，都曾在发达国家遭遇过本国工业制造为廉价仿制品的尴尬，当时一种流血的感觉，使他们一开始就确定了创立品牌的意志。但是后来两个人开始渐行渐远了。盛田昭夫因为国内市场狭窄，不得不一开始就到美国市场上去打拼，重点放在索尼独以无二的产品上，因此，他格外看重新技术，甚至不惜举巨债供井深大连续7年搞显像管的科技攻关。而张瑞敏则生逢中国的宽阔市场机会，他只要制定一整套生产制造与品牌渠道发展战略，不需在研发上持续居额投入，就可以坐拥市场的无限风光了。

　　不一样的背景与追求，以至于最后两个人对商业理解就大相径庭了。沉醉在索尼未来的盛田，不惜留给索尼一个荒唐透顶的并购，来表征他的不同反响。1989年9月25日，索尼宣布斥资48亿美元，对哥伦比亚电影公司以及关联公司进行并购。年初是哥伦比亚的股价为每股12美元，索尼的出价却是每股27美元，疯狂的翻倍！截止1994年9月30日，哥伦比亚累计亏损31亿美元。这个亏损额是日本公司公布的亏损之最，对索尼财务状况影响是灾难性的。或许跟这个收购案有关，重压下的盛田昭夫于1992年中风，从那以后不再参与索尼任何经营上的事情。

　　同时代人没想到，盛田昭夫巨大亏损的并购，竟然是他留给索尼最有价值的一笔遗产。在其他人局限于经济计算的框框内，表现出极大的短视时，盛田已经洞见了未来世纪索尼赖以存活的根基——视听娱乐。正是这样的眼光，让他超越了短时期的经济计算，而放眼未来的商业版图。今日索尼帝国，虽然遇到了暂时的困难，但是围绕着家庭视听娱乐而展开的完整产业链和从内容、渠道、网络到终端的商业体系，必将使索尼摆脱目前的危机，家庭电子娱乐霸主地位很难被撼动。

　　张瑞敏坚守“正确”，海尔未来堪忧

　　世界上公司由弱到强各有各的磨难，而世界一流的公司基本面却几乎是一致的：把握住重大的历史性机遇，建立竞争者无法觊觎的商业体系。一个商业领袖的责任，取决于他是否能够很好地把握住这两个基本点。

　　对宏观趋势比较淡漠的张瑞敏，熟悉生产制造和销售渠道，他醉心于模式的煅造。海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。海尔模式看上去很美。可是，如果再下去50年，或者少一点20年，那些“人单合一”之类的观念还有什么永续的价值呢？一个无法规避的现实是，因为没有把握住大的历史性机会，海尔还只能在白色家电的“红海”里奋力拼搏。人们不禁要问，海尔的蓝海在哪里呢？

　　盛田昭夫以他的一个严重“失误”，促成了索尼从电子制造到家庭娱乐视听的转型。可惜，张瑞敏只待在自己熟悉的地方，做“正确的事”，没有机会出“大失误”。修炼了模式却没有建立起世界范围的供应链与技术支撑。而且，白色家电本身的技术含量低，无法跟戴尔和富士康的产业基础相提并论。或许郎咸平会借着“中国传统文化不养高科技”的理论断言，盛田昭夫那样开阔的视野与战略眼光，是中国企业家压根就没有的文化基因。

　　当年张瑞敏勇砸冰箱，曾经显示了这样一种力量。强力意志或许不会使张瑞敏耽欲于“世界第四大白色家电制造商”，“中国电子信息百强企业之首”这样一些头衔。这是所谓的成功陷阱。张瑞敏们是否能够突破这个陷阱？让我们拭目以待。

　　原始出处：《证券市场周刊》