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    整合者的战略幼稚病

    盛大盒子战略制定者的思维方式，与德隆、格林科尔的战略制定者所采用的思维方式极其相似。这种思维方式是：在从事不同业务的产业之间构造一种上下游的合作关系，形成一个相互借力的新的产业链条，从而迅速做大做强。他们往往从此出发，去寻找可以整合的产业，并构思出具体的产业链（如：德隆的红色产业链，格林柯尔的制冷产业链）。在中国，持有这种战略思维方式的，绝不只是上述三家，而是有一个相当大的企业家和准企业家群体。

    这种思维方式有道理吗？直到今天，也仍然有不少人认为：像德隆、格林柯尔这样的企业，其产业整合的战略思维本没有错。它们的失败，只是因为中国的金融环境使它们没能真正实施其战略。

    不能轻率地断言这种战略思维方式完全没有道理。因为诸如盛大网络这样的公司，在一定阶段所取得的成功，确实与此有关——盛大发家史，确实是一段整合产业资源而获得成功的佳话。

    笔者也承认：许多企业的成功，确实与进行产业整合有关。但是由此并不能推导出：这些企业的成功，仅仅是因为进行了产业整合；更不能推导出：通过产业整合，企业一定能够做大做强。

    以盛大网络为例，当年通过整合游戏提供商、电信运营商和网吧的资源，能够获得成功，是因为通过这种整合为消费者创造了一种新的价值：电子游戏的“人与人互动性”。传统的电子游戏都是人跟机器玩，而盛大提供的网络游戏则是人与人玩，而且是多人互动。这就大大提高了游戏的刺激性。

    显而易见，战略思维的起点和终点都应该是降低成本和创造价值，而不应当是产业整合。产业整合仅仅是实现上述目的的手段之一。而因为一次整合成功，就把整合当作是战略制定的出发点——我们不妨将这种缺陷称为“整合者的战略幼稚病”。

    提高战略思维水平“五要”

    那些还在迷信产业整合的中国企业家，如何才能提高战略思维水平呢？我的建议是：

    1.戒狂妄自大与经验主义。一些企业家因为阶段性成功，而自我神化，排斥任何与自己不一致的意见。如果不戒除这种自大心态，显然就很难从个人经验的局限中走出来。

    2.戒迷信执行。产业整合者往往提出宏大的构思，当这种构思不能实现时，就将其原因归结为执行不力。事实上，一个优秀的战略，本身应该是容易明白和容易执行的。那些面临过多的限制，难以执行的战略，其最终的失败不应归结为执行，而应该归结为战略本身。

    3.戒急功近利。事实证明：从构建一个产业帝国出发，去进行的产业整合，绝大部分都以失败而告终。而从创造价值和降低成本出发所制定的战略，尽管可能难以迅速使企业做大，但其成功率却往往更高。

    4.戒相信吹鼓手型理论家。当今的一些理论家，在企业成功的时候，为其摇旗呐喊，收取佣金；一旦企业出现问题，便溜之大吉，一声不吭。偏偏是许多企业家迷信这些吹鼓手型理论家，以为一经他们肯定，自己的战略就更加颠扑不破了。

    5.扎扎实实地学习战略理论。企业发展到一定程度，企业家最重要的职责就是制定战略。先进的战略理论不能代替战略思维，也不一定能够保证战略的正确性，但至少可以帮助企业家规避一些低级错误。