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    由于对市场判断失误，存货管理经验不足，加之非典影响，神州数码2003年上半年定制的大量黑白屏手机大量积压。2003-2004财年，神州数码第一财季亏损1.49亿港元，较2002年同期盈利3670万港元的景况可谓天壤之别。在评论03年第一季度财报时，郭为承认，公司手机业务扩展过快是导致上市以来首度亏损的主因。赛迪顾问高级副总裁马评论说，“神州数码高估了自己在大众消费品领域分销的市场能力。”

    截至2003年6月底止，手机销售占神码旗下分销业务比重，由2002年底的6.5%下降至2%-3%，但由于来自手机销售的亏损，加上为存货及应收账拨备，拖累整体毛利率由2002年同期的8.37%下降至6.8%。这样的结果不仅饱受来自资本市场的怀疑和质询，而且一度面临着被股市摘牌的危险。

    五年拐弯

    2006年4月11日，郭为在神州数码的新财年媒体沟通会上，描绘了一幅未来的蓝图，“神州数码的最终目标就是公司的名字所启示的——数字化中国（digitalchina）。”

    为此，神州数码要开创新市场空间——分销的关爱价值链、一站式的增值服务业务和IT咨询、解决方案、运营外包为主的IT服务。“这是一片价值创新的‘蓝海’。”郭为这样描绘神州数码IT服务蓝图。

    过去五年中，在多方需求旺盛的中国IT业疆域，神州数码一直刻意淡化IT分销主业，依次将重心转往网络、行业软件及相关服务。但2004-2005财年，神州数码在这些费尽心力的领域仅得利润1000万港币，企业总营收由2000-2001财年的86亿港元增至2004-2005财年的160亿港元，勉强达至目标半数，而分销比重不降反升，上升到了86%。而从市场表现上看，神码无论是软件还是IT服务，都没有推出非常有竞争力的产品。无论是品牌影响力，还是客户影响力，神州数码都还远未达到其在分销领域的影响力。

    总结神州数码过去五年发展中的问题所在时，郭为并不讳言。“我们虽然提出了向IT服务转型这样一个大的业务，但是我们内部的组织结构，我们内部的激励考核体系，包括我们内部领导班子人员的构成，并没有完全适应这种市场，我们一开始把这个问题看简单了。”

    多元化与专业化发展的道路，一直是困扰国内厂商的一个难题。联想在碰壁后立即回头，收缩各项业务产品线，将战略重点重新转至主营业务PC方面。而神州数码历经多元化的迷茫之后，也在新的五年战略中表示，“我们将不再简单地追求销售收入，过去五年我们本着先做大再做强的原则把销售收入做起来了，但是未来的五年是要在做大的基础上把做强作为更重要的企业诉求点。坚持追求企业价值的最大化目标。”

    面对记者的提问，郭为重申：“企业做大才能做强；但是要生存，必须先做强；但不做大，又何谈强呢？”显然，“以市场为导向”是这五年当中神州数码做大的主要经营方式。但是，这有可能同时给自己设置一个未来发展的障碍，导致神州数码的发展难以放弃分销这条利于在市场上寻找机会的“大鱼”。