>>[精彩推荐]点击此处，立即获取数十万份经典管理资料/工具/范例/文档！

　　《首席市场官》采访王磊先生

　　Q（记者）：

　　外企的营销部门都是怎么开展工作的？他的决策程序有什么特点？

　　A（王磊先生）：

　　外企部门一般采取工业化组织管理模式。尤其注重营销的三个核心要素，即市场、销售和产品。大多数外企营销部门的管理都是以市场为导向，主要体现在整个经营活动以市场部为龙头，制定公司年度的营销计划和预算管理，然后统领其他销售和产品等部门。基本工作流程通常是由市场部进行市场和产品的需求调研和客户的满意度测量。根据对市场原因的探究，由市场部立项。外企十分重视调研，通过对每一类型工作进行分析，寻找关键节点，建立科学的决策模型，成为日后市场调研数据的依据。总的来说，外企决策过程中是以调研和决策模型为基础的决策模式。

　　Q：外企的营销组织架构与本土企业有什么差别？

　　A：外企和本土企业的营销组织架构的主要差别在于，外企的营销组织架构是以市场部为核心，就像汽车里面的发动机，统一全公司发展的目标与方向。而本国企业明显是以销售或产品生产为中心，销售部或技术部门为主导的组织架构。

　　Q：外企在营销上的优势在哪里？劣势在哪里？

　　A：外企的优势是它以流程化为基础的管理模式。以消费者需求调研为例，外企对消费者的了解有较先进的流程，所以得出的数据对企业产品的发展都有较好的稳定性与较高的成功概率。

　　劣质在于流程制定的刚性，规定工作的步骤与所需时间。带来必然的营销执行层面的灵活性降低，就像新产品上市，整个上市流程最少耗时9个月。虽然成功机率上升，但相对而言速度缓慢。

　　Q：在人才上，很多人都向本土企业靠拢，有一种“逃离外企”的倾向，你觉得这是什么

　　原因造成的？如何评价这种趋势？

　　A：这种“逃离”倾向主要由3种原因：

　　1. 文化适应性：中国文化中带有典型的模糊主义，倾向于随意和感受，中国不管是对政治、经济还是人文方面都侧重对方向的感觉。这与外国的思维方式产生冲突，仿佛中医与西医的本质差异。当两种文化产生冲击，无法适应的人就会选择离开。

　　2. 中国经济现正处于快速发展的阶段，就发展的速率而言，本国企业的发展速度相对较快。外企的工作模式比较注重长期稳定的发展。如果个人想在职位、薪酬等方面快速提升，就很有可能忍受不了外企相对缓慢的成长发展速度。

　　3. 外企核心的管理文化来源于美、英、澳等其他国家，或多或少地存在民族偏见。本国职员向上升迁具有一定的局限性，想要到进一步实现自我抱负唯有“逃离”。

　　不管是哪个国家，以上3种原因是普遍存在的。外企在短期内很难解决上述3个问题，这也正正从人力资源层面对国企创造了成功的基础。所以，一个人在自己的国家，其实拥有更大的机会与可能性。

　　Q：外企对中国市场的反应速度是不是比本土企业要慢一些？

　　A：这个答案是肯定的。这主要是基于两种完全不同的经营理念。外资企业在国外长期的市场竞争洗礼中发现快速的发展速度并不一定能够带来长期的发展。通常来说，做正确的事情有时候比把事情做对或做快更加重要。基于这种思想，外资企业在整个管理过程中更加重视对流程的管理。而流程本身需要收集数据和信息进行市场调研，这样会耽误时间。从某种意义上来说，如果他们认为一件事情风险较大的话，一般都会采取调研的模式来降低风险。而本土企业比较倾向于遇到问题时敢于去面对和承受风险。这样就导致两种企业在经营模式上有较大的区别，反应速度就是差异中的一点。所以外企在反应速度上还是要比本土企业要慢一些。

　　Q：对市场以及市场需求的理解上，外企和国企有什么差别？

　　A：外企对于市场与市场需求的理解比国企要更加深刻和细致一些。外资企业通常比较重视对客户需求的深入调研。大多数对客户需求的定义都来源于市场调研和严谨的科学模型的分析。因此他们所谈的需求与国企所谈的需求实际上在形式和内容上都有很大的差别。一般来说，外资企业更重视于接触自己的客户，然后再运用一种系统的需求研究模型去了解客户具体详细的需求。例如从数量上来说，外资企业研究的客户需求，每一类产品通常都能达到300～500条以上的客户需求。而我们国内企业由于对需求的理解非常的浅。我们一方面缺乏了解客户需求的意识，对客户的重视度不够。我们很少去接触自己的客户，进行深入的了解。比如说许许多多经营不同产品的企业，他们很少去到消费者的家里进行访谈工作。另一方面，即使进行访谈，由于缺乏专业的技术和方法，也很难了解消费者真正的需求是什么。因此我们大多数企业对客户需求的了解都是很浅显的，通常对客户的需求都是停留在非常浅层的例如方便、便宜、耐用等最基本的需求。而外资企业在这方面比国内企业有着本质的差别。因此在实际工作中，这样一个深入详细需求的了解对产品的开发与市场营销策略的准确度与精准性都起到了很大的指导作用。应该说，所有的营销活动从本质上都源于对客户需求的不断了解。而这种了解水平与能力的不同也就导致了企业发展和成长速度的不同。

　　Q：你当初为什么从外企离开，离开之后这段时间对你来说有什么启发？

　　A：当时离开外企主要是感觉到在外资企业个人发展的空间不够。由于民族和种族的原因使得中国人在这样的企业中成长的速度比较慢，另外期望达到的位置也比较低。由于对个人理想和抱负的期望与当时环境所能提供的条件有所不符，所以选择离开。当离开外资企业之后，自身从思想和商业哲学境界角度来说有了很大的成长。尤其是对于宏观商业管理的认识得到大幅度的提高。在外企的时候就像一颗小小的螺丝钉，虽然可以扮演一个优秀的螺丝钉，但是却很难了解整个机器运作的系统原理。离开宝洁之后，使我有更多的机会了解国内外各种各样企业的形式。随着知识面的拓宽，原有对事物的了解也发生很大的变化。通过外资与国内企业的对比，进一步对商业管理的认识得以加深。同时由于层次的不断提高，对于商业管理的认识也从原来简单的营销想法逐步上升到战略和组织管理的层面。思想的不断成熟，我建立了量化管理体系，这种体系将战略、计划、架构、人力资源、流程及文化组成一体，形成了系统的管理模式来综合解决企业各种各样的问题。在宝洁工作我收获了很多，但是离开宝洁使我收获到更多。两种收获加在一起使人生的境界得以提高。