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    金融危机对中国实业的影响愈来愈深，中国的企业家还没有看到危机的尽头。

    对于中国中小企业来说，讨论危机的起源似乎没有意义；等待危机见底好象也只是一厢情愿的事情。给民企信心，给国企黄金。中国企业家等待黄金的迫切程度远远高于经营下去的信心。显然，光靠信心是无法渡过危机的，就象光有理想没有面包一样。重要的是眼下的日子要怎么过？

    很多企业家在去年年底还信心十足、指点江山，但是今年第一季度经营的惨淡让他们不得不悄悄地盘点起自已的家当，沉下心来考虑员工的工资和银行的贷款。

等待，是金融危机发生后，绝大多数中小企业家所持有的共同心态。但是，当侥幸被现实一层层打破时，企业家才意识到问题的严重程度远远高于他们当初的判断。当他们盘点家底后发现自已的企业并不具有想像中的实力，而银行也不再象以前那样容易获得贷款时，企业家们开始反思：我有多少时间可以等待？企业还有多少钱可以支撑到未来？

    突围，对于企业家来说已不再是一个概念，企业家们现在面对的是实实在在的突围操作和自救的方法。

一、突围，本身就是企业经营的常规战略

    如果不是金融危机，中国企业界对“突围”的理解可能会永远停留在“蓝海战略”的层面上进行理解，因为半年以前的中国企业共同面对的只是产品同质化问题、低成本竞争问题和品牌知名度问题。我们更多考虑的是如何超越竞争对手、增加自已的市场份额和提高企业的销售业绩。

    然而，今天所谈到的“突围”却是企业的生存问题。

    实际上，在企业管理的概念里，突围战略是企业一种常规的战略措施，它不仅体现在企业的创业期和衰退期，更是体现在企业经营管理过程中的方方面面。在战略管理的概念里，无论是收缩战略还是低成本扩张，无论是差异化战略还是专业化集中，都无不体现出它的最终目的：获取优势、突出困局！

    如果把企业战略理解成单纯的企业发展和扩张，而忽略企业生存和改进的话，至少我们对战略的理解是肤浅的、低级的。人人都恐惧危机，人人都相信危机本身也是一种机遇。但是当我们真正置身于危机之中时，我们的恐惧就彻底击溃了我们的信心，我们的思路就不自觉地陷入了狭隘和孤立。而这时候，恰恰是企业必须引入或正视“战略管理”的关键时机！

二、“瘦狗”与“现金牛”：有多少钱可以等待？

    日前，刚刚接手的一个管理咨询项目让笔者感慨万分。这是一家以电动工具、房地产和服装加工为三大业务的集团公司，电动工具和服装加工的销售主要以外贸为主，两大主业务所产生的利润率占到集团总利润的50%，另外50%的收入来源于国内的房地产开发。在经济景气的年代里，三大业务互为犄角，各自独立又相互关联。由总部统一调拔资金、统一管理。各事业部由于业务相关性不强而自已独立运作。

    金融危机爆发后，40岁刚过的集团老总专门和各事业部的负责人在江西开了个三天的“庐山会议”，以封闭式和脑力激荡，讨论公司如何利用金融危机，寻找集团的第四大业务板块。当时讨论的范围涉及到汽车制造、新能源、电子游戏和教育等产业，会议中老总群情激昂，大家也意气风发。

    但是半年后，集团引进了管理咨询。在项目启动前，笔者受总裁约请专门和他进行了2小时的预计访谈，但这个预计的时间后来延长了4个小时。在长达6小时的沟通访谈中，笔者了解到：

1、2009年第一季度，集团整体利润同比下降60%，电动工具和服装加工受到冲击都很巨大，而房地产公司对除了对现金的极度需求外，第一季度以来尚未为集团贡献一分钱的利润；

2、集团内部讨论的应对策略是：削减房地产投入，暂停电动工具事业部的部分生产线，服装加工业务全面停产。以等待经济的复苏。

3、但是，集团老总很不甘心。他的思路是：依公司现有的实力即使一分钱不赚也可以维持公司一年以下的运作，他不相信一年后世界经济仍未复苏。如果现在放弃电动工具和服装加工，等全球经济回暖时，他原有的客户就将被竞争对手拉走；同时，巨大的外贸市场在经济危机之后的机会会远远大于经济危机之前。因为，金融危机所导致的行业洗牌必将清洗掉部分原先的对手，“剩”者为王的局面很可能随后到来，他更愿意付出现在的资金，让自已在为最后的“剩”者。

4、中国房地产市场的刚性需求比任何一个国家的房地产市场都要巨大，集团目前对房地产的投入和付出，同样会在金融危机之后为集团产下巨型的“金蛋”。

5、但是，集团现在无法解决的问题是资金问题。银行对房地产贷款的政策已倾斜给并购性贷款，而集团目前要完成在建房产项目的资金缺口达到公司年均正常收入的3倍。而以前可以依靠客户按揭款、银行信贷和其他两个事业部的统一资金调拔等途径显然在目前都无法满足。

面对一系列无法解决的难题，企业应该、可以做什么？

三、收缩，企业最现实的突围战略

    收缩战略，故名思意是指企业为缓解眼下困局而采取的一种临时性措施，它包括：1、组织收缩； 2、业务收缩；3、价值链收缩；4、资产收缩；5、区域收缩；6、成本收缩等多种方式进行企业战略调整。

    收缩战略是企业的一种短期战略行为，根本目的在于帮助企业渡过暂时的危机、等待未来的发展机会；先解决生存问题，再考虑未来发展问题。适用于该战略的企业需要具备以下特征和条件：

企业特征：
1、企业外部生存环境发生巨烈变化，对企业经营产生巨大影响；
2、企业内部抗危机能力差，无充足的资金及实力支撑；
3、现有业务对资金的需求量持续增加，现金回笼无法填补资金缺口；
4、短时间内无法找到新的业务增长点；
5、产业或行业有明显的发展空间等。

战略条件：
1、企业可自主控制主业务；
2、企业拥有部分主客户市场保障、差异化产品或服务、高士气团队
3、准确的企业自我定位与适应变能力
4、清晰明确的战略目标和具体可行的操作方法。

战略方法：

从收缩战略的理论上分析，企业采取收缩战略的方法是多种多样的，常规的模式应该包括以下内容：

   1、核心主业务分析：“现金牛”与“瘦狗”的识别
   2、资源与能力分析：最需要的，不一定是最迫切的
   3、资源与能力获取：匹配的，才是最高效的
   4、战略规划与定位：谨慎对待非专业领域和看似机会的机会
   5、企业变革与蝶变：优化流程、重组业务、再造团队
   6、战略目标与绩效保证措施
   7、领导者作用：经营者是突围战役的第一发炮弹
   8、匹配能力建设：与战略相匹配的能力组合

    作者：陈竹友，管理畅销书《企业成长密码》作者。中国企业发展能力研究中心主任研究员， 企业发展能力体系管理咨询理论创始人，北京大学管理案例研究中心特聘讲师，清华大学高级总裁研修班客座教授，中国华侨大学商学院客座教授， 上海影响力、北京慧泉天行健、上海德鲁克、杭州千汇、深圳确利达、福建德力、安徽商曌等四十余家著名管理咨询首席战略管理咨询师、企业管理培训师。

    主讲课程：《企业密码-构建企业发展能力的基因战略》、《企业基因战略-构建企业未来的竞争优势》、《企业领导者必备的八大能力》、《战略绩效与目标管理》、《团队执行力》、《执行领导力》、《管理艺术与管理文化》以及“中国咨询师资格认证战略管理系列课程”等。

    联系方式：e-mail:hmchen007@163.com