>>[精彩推荐]点击此处，立即获取数十万份经典管理资料/工具/范例/文档！

一、 金融危机下，企业突围战略思维

    即使在经济向好的情况下，企业也同样存在战略突围的问题。不过，我们通常所理解的“企业战略”更多把它定位在企业的“扩张”、“成长”和“发展”上，而今天大家所谈论的“企业战略”却又狭义地定位在国际金融危机背景下的主题“突围”上，这本身就是对“企业战略”理解的片面和思考的孤立。比如，在金融危机发生前，中国同样有很多公司面临企业生存突围的问题、被竞争对手淘汰兼并的问题、业务绩效不佳的问题、市场增长受挫等问题。而要想改变企业现状，企业所采取的一切应对措施都可以称之为所谓的“突围”。

    外部环境的变化不是单一企业可以解决和改变的的，企业可以做的只能是如何运用内部能力，并充分借助外在环境变化的趋势，顺势而为，才能事半功倍。正如毛泽东主席所说的：外因是变化条件，内因是决定因素。

    《孙子兵法》云：上兵伐谋，其次伐交，其下攻城，攻城之法为不得已。在金融危机背景下的企业，如果采取正面对抗、强势突围、逆市而作，就如同强兵攻城一样，不仅与事无补、徒劳无功，也必将损兵折将、事倍功半。

    企业更不能无为而治、消极等待，因为机会是稍纵即逝的。当金融危机刚刚爆发的时候，很多中国企业心存侥幸，认为中国不会受太大的冲击和影响，甚至提出至“海外抄底”的设想。当然，海外抄底的机会是客观存在的，但企业的盲目自信往往是建立在无知的基础之上而产生的一种感性冲动，这种冲动的代价是可想而知的。

    随着金融危机的进一步深化，企业开始意识到自已所受到的冲击远远超出之前的预估和想像。即使如此，我们仍要提醒中国企业，由国际金融危机引发的中国经济回落的现实不可能在短时间内消除怠尽，甚少要做好2年以上的充分准备。这是因为：

1、国际金融危机的始作俑者—美国，至今尚未找到解决危机的有效办法，而且作为国际主要流通结算货币的美元贬值和美元注水也即将成为事实，由此引发的新一轮经济问题正在对中国经济---特别是中国制造业造成越来越严重的影响。比如主要原材料价格的上涨、国内生产产能的进一步过剩、西方经济体的持续衰退等等；

2、中国内需市场的真正启动至少尚需5年，甚至更长的时间才能见效，因为中国居高不下的民间储蓄，无论从国情民意、还是老百姓的行为习俗，包括文化传统和习惯等，都不可能在短时间内有所改变。这是一个非常现实的客观问题。中国人需要解决养老问题、住房问题、子女上学问题、医疗保险问题等等。中国还没有建立一套系统的社会福利机制。在这种情况下让中国老百姓把个人有限的储蓄拿出来消费并推动内需市场，显然是不可能的；

3、当以上两种问题无法解决时，中国经济的增长只能依赖一种途径：投资拉动。而投资拉动所带给企业的实质性东西并不多，至少不能够满足中国目前严重超出市场需求的产能过剩、产品过剩和供大与求的局面。

    那么，在这种状况下，中国企业只能采取以下三种方式进行战略调整，才有可能达到“突围”的效果。

二、收缩突围

    所谓的收缩突围是指企业通过收缩自已现有的规模、资产、组织、产品、市

    场等空间和领域，达到精兵简政、减除负担、保留核心、重振旗鼓的一种暂时性战略调整和变通应对措施，目的在于渡过眼下难关、减少损失、等待战机、待时而动。它具体包括1、组织收缩； 2、业务收缩；3、价值链收缩；4、资产收缩；5、区域收缩；6、成本收缩等多种方式。

      收缩战略又分为主动收缩和被动收缩两种。一般情况下，企业主动收缩的可能性不大，往往会在企业经营出现危机、外部环境出现剧烈变化时，企业才会被动地选择收缩战略。比如深圳赛格在企业资产扩张到自身无法驾驭并出现巨额亏损时才采取的资产剥离和业务重组就是典型的被动收缩的代表。

    TCL在2004年以前同样利用资本运作使该企业突飞猛进，并创造最高年盈利300多亿的良好业绩，但当TCL数十个业务单位同时出现产品品质不良、管理不善而致使整体业绩下滑，并在2006年全年亏损20多亿元时，所采取的市场放弃和业务收缩也是被动收缩的案例。

    在近代企业发展史上，因企业审时度势、主动收缩而获成功的案例也非常多。比如爱立信放弃手机制造，飞利浦退出VCD市场等都是比较成功的经典。而70年代在艾柯卡领导下的美国克莱斯勒汽车公司更是通过企业主动的收缩战略转危为安。艾柯卡接管公司后主动调整了管理组织、精减机构、关闭非盈利业务、削减成本费用，并将主要精力集中在敞篷车“道奇400”的研发和投入上，集中资源、重点突破，才使克莱斯勒重新回到美国三大汽车行列。

    今天，中国的绝大多数企业，特别是制造业所面对的问题和当初的克莱斯勒所面临的问题是大同小异的。首先是企业的机构宠大、成本负担过重，其次是内部管理不善、基础薄弱、大而虚弱。虽然克莱斯勒面临的是产品老化等问题，中国企业面临的是经济危机问题，但两者之间的现况却是一样的：生存危机。

    中国企业现在同样必须首先解决生存问题，然后才能解决发展问题。从收缩战略的理论上分析，企业采取收缩战略的方法是多种多样的，常规的模式应该包括以下内容：

   1、核心主业务分析：“现金牛”与“瘦狗”的识别
   2、资源与能力分析：最需要的，不一定是最迫切的
   3、资源与能力获取：匹配的，才是最高效的
   4、战略规划与定位：谨慎对待非专业领域和看似机会的机会
   5、企业变革与蝶变：优化流程、重组业务、再造团队
   6、战略目标与绩效保证措施
   7、领导者作用：经营者是突围战役的第一发炮弹
   8、匹配能力建设：与战略相匹配的能力组合

三、合作突围

    合作突围的概念顾名思义，就是通过与同行业企业，甚至竞争对手之间展开合作、优劣互补，以达到联合突围、渡过时局的一种突围方法。中国共产党和中国国民党的几次合作就是建立在这样一种基础之上的。

    在合作的概念里又可以分为以下几种：

1、供应链合作：比如肯德基与油炸锅供应商的合作、与中国养殖户的合作、与土豆种植农民的合作等等就是如此。通过与供应链的上游合作以降低原材料成本、提高产品竞争能力，进而抢占规模市场再回馈供应商利益。麦当劳更是将合作的概念延伸到它的加盟商、广告商、员工和社会利益群体之中去。通过把“专业的部分分包给专业的公司经营”的方式建立利益同盟，比起单一公司的抗风险能力显然要增加无数倍；在中国光伏行业内今年5月初刚刚发布的“洛阳宣言”就是由13家分属不同供链链上下游的龙头企业联合起来而发起的应对金融危机、开启国内市场的一场供应链合作突围战略模式；

2、与竞争对手合作：竞争对手之间的相互博弈会出现两种结果，对于客户来说，客户可以通过企业之间的竞争而导致的技术进步和成本降低获取利益；但企业之间的竞争同样会导致企业间两败俱伤。当金融危机出现或外部环境恶化时，竞争对手之间的联合就显尤为重要。三国时期的孙、刘、曹三家多次散合离散，其根本目的都只有一个：借助对手力量、何存自我实力、打击第三者势力。国外汽车行业进行中国市场之初用的就是这种战略。它们起初和中方汽车制造商建立合资合作，利用中国本土汽车公司的优势进入中国车市，先站稳脚跟，再发展自已的品牌，待时机成熟后要么摆脱中方合作者，要么兼并中国合作公司。

3、与民众合作：这是刚刚兴起的一种战略合作模式，西方把这种模式称之为“众包”，即把自已的业务分配给社会大众，由社会大众之中的可利用资源主动完成企业的工作。比如宝洁的雷富礼就成功地运用了“众包”的模式，当宝洁内部技术人员无法完成或无力完成某项新产品研发时，他就把这个研发项目挂在宝洁公司的国际网站上，让全球的日化技术人员提供解决方案，这个方案一旦被宝洁使用，宝洁再支付相应的报酬。这样既然降低了宝洁的研发硬性成本支出，也利用和吸收了更多的技术资源供宝洁使用。美国的影视制作现在也采取这样的模式，比如当制片人策划出一部电视剧后，就把这个策划向外界宣布，让有兴趣的撰稿人、甚至观众讨论参与，再根据最后的意见写成剧本。他们甚至可以做到一边拍摄电视剧的前几集，一边讨论后几集的情节和内容。

    在现实生活和企业经营活动中，合作的机会非常之多。而企业的合作突围却必须先了解以下几个提前：

1、  企业自身合作的心态和战略高度；
2、  企业价值分配的观念和分配方案；
3、  合作目的与合作方向；
4、  合作者能力与企业能力之间的互补情况；
5、  企业的驾驭和控制能力；
6、  合作的退出机制和公关能力等等。

四、 创新突围

    可以说，世界上的任何一件“产品”最先都是从无到有的，都是先从人们的脑袋和思维中孕而成的。从这一点上可以得出的结论是：人类文明的进程本身就是一个不断创新的演化史。

    当外部环境发生变化时，创新、变异和进化就成为生命的主题，也是企业生存的第一要素。但企业创新很多时候是盲目的，企业创新必须尽可能地先确定创新的方向再投入研究。所谓的方向实际上就是发掘并满足市场未被满足的需求，如果这些需求是空白的话，那么这个空白的缺口就是企业创新突围的新方向，它们包括（但不限于）：

1、产品系列创新：欧莱雅进入中国之后攻城掠地，几年后他们在中国美容产品的高端市场占有率已位居第一，但是欧莱雅的销售业绩却一直不太理想。通过调查他们发现，市场占有率提升而业绩不佳的原因在于欧莱雅给中国市场提供的产品均属高端产品，价格昂贵。市场占有率再高，中国市场的高消费人群却非常有限。于是他们发现了满足中国市场的新方向—向美容业的中低端客户提供产品系列。为此他们购买和兼并了大众美容化妆品品牌“小护士”和“羽西”。通过对产品系列的延伸和市场缺口的补充，占据了中国主要美容产品市场。这一举动是欧莱雅进入中国之初没有想到的；

2、市场需求发现：中国商务连锁酒店的创造人季奇创办的“如家”快捷酒店就是发现了中国星级宾馆与小旅馆之间的市场缺口而得以成功的。当初中国的星级宾馆都把自已定位在高消费的“星级服务”基础上，主攻目标是酒店品牌和硬件设施，这种战略的优势在于环境设施和服务一流，但缺点是价格昂贵；而小旅店虽然便宜，但基础设施和硬件、条件太差。介于星级酒店与小旅馆之间的快捷连锁酒店的市场缺口和市场需求非常明显。所以，季奇利用连锁优势迅速成功，目前“如家”的入驻率高达95%，而且越是金融危机它的生意越好；

3、客户服务创新：从严格意义上来说，任何一个行业都是服务业。无论您是商业型企业还是制造型企业，你在交付产品的时候必须同时交付服务。这就给不同企业提供了不同的突围缺口和成功机会。比如海尔就是以“真诚到永远”的服务概念而战胜对手的。因为在海尔之前的家电制造业所倡导的要么是品质，要么是技术，要么是品牌，唯独没有服务。海尔利用行业的“服务缺口”为自已奠定了坚固的竞争优势和客户基础。从服务的概念来看，它包括服务预期、服务提供、客户感知、客户理解、客户使用、产品售后和客户沟通等多个流程和环节。而每个环节和流程都可能存在缺口，如果企业明确了这个方向并寻找到满足这一需求的话，企业就有可能越过对手，迅速突围；

4、功能利用创新：江南春在等待电梯的时候发现了楼宇广告的商机，这是因为他发现在城市高层写字楼电梯间等待电梯是件非常痛苦的事情。如果在这段无聊的时间里有东西可以打发时间的话，它的效果一定不错—--“分众传媒”由此产生。在广告充斥城市任何角落的今天，电梯间不是唯一的广告媒介利用缺口，江南春现在正在酝酿把广告投放到另一个让人无聊的地方：机场和高档场所的厕所里。

其实我们很多产品都是可以被重新发现价值和功能利用缺口的，比如北京的“四维-约翰逊”就是把传统的汽车运输功能改装成“安全无缝对接式”的现代运钞车，从而发现汽车改装领域内新的功能利用空间并获得成功。

   所以，创新不一定是高科技。创新也可以是稀松平常的简单组合或灵感的发现，当企业置身于市场的时候，客户的需求、市场的需求才是最重要的。任何偏移市场需求的研发和创新有时候只会是一种浪费和理想。

    作者：陈竹友，管理畅销书《企业成长密码》作者。中国企业发展能力研究中心主任研究员， 企业发展能力体系管理咨询理论创始人，北京大学管理案例研究中心特聘讲师，清华大学高级总裁研修班客座教授，中国华侨大学商学院客座教授， 上海影响力、北京慧泉天行健、上海德鲁克、杭州千汇、深圳确利达、福建德力、安徽商曌等四十余家著名管理咨询首席战略管理咨询师、企业管理培训师。

    主讲课程：《企业密码-构建企业发展能力的基因战略》、《企业基因战略-构建企业未来的竞争优势》、《企业领导者必备的八大能力》、《战略绩效与目标管理》、《团队执行力》、《执行领导力》、《管理艺术与管理文化》以及“中国咨询师资格认证战略管理系列课程”等。

    联系方式：e-mail:hmchen007@163.com