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    当前，因为各种国内国外因素的制约，中国民营经济体遭遇出口形势的急速恶化，步入前所未有的瓶颈期，但是，一个全面反思产业模式的气氛正在生死一线之间挣扎的民营企业中形成，压力下追求产业升级转型成为众多民营企业家们殊途同归的选择。同时在危机中暴露的问题和失败的“切肤之痛”，使越来越多的企业和企业家深刻认识到强化企业管理的紧迫性和重要性。

    中国民企要认真评估外部环境变化，及时调整发展战略；应对危机、和协发展是积极应对，转型升级是根本！清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良，目前，中国民企要想从根本上解决生存和发展问题，必须解决目前制约企业生存和发展的三大基本瓶颈问题，即企业家素质转型、管理转型和产业化战略转型。

    民企产业化战略转型首先要树立战略转型意识，突破观念障碍：一、当前和长远的关；二、风险和机遇的关系；三、技创新术和管理的关系；四、内功与外援的关系；五、共赢与多赢的关系。而后要把握产业化战略转型的核心，民企战略转型的核心是：

一、 从“朝阳产业”向“战略产业”整合调整发展转型；朝阳产业可以认为是新兴产业，具有强大生命力的，是技术的突破创新带动企业的产业，市场前景广阔，代表未来发展的趋势，一定条件下可演变为主导产业甚至支柱产业。但是风险性依然存在，如果技术周期预计错误，就会误入技术陷阱，使投资血本无归，而战略产业则是通过政府支持能够获得内生竞争优势、对国民经济具有强烈带动作用的新兴产业，产业的政策支持具有一定的前瞻性。

二、 从“多元化经营”向“归核化经营”转型；历史条件今非昔比企业战略宜“归核” 中国企业多元化有它历史的合理性，历史的合理性必然也意味着历史的局限性。中国企业的生存环境正在发生本质变化。整个中国社会市场经济在越来越多的行业全面深入展开，同时如此迅速而且深入地融入国际经济，给中国的企业带来了更加直接和巨大的影响。换句话说，我们越来越多地必须接受国际的游戏规则。当市场竞争比较弱的时候，企业使出两三成力气就可能获得成功，当竞争越来越激烈的时候，企业把所有的力气都用在一点上也可能只是获得了生存的空间。随着中国市场竞争的不断加剧，中国企业也会逐渐地提高专业化经营的程度，走向归核的道路。在新的生存环境下，以退为进，首先做强，是进一步做大的必经之路。

三、 从“跳跃式战略”向“可持续发展战略”转型；与我国经济高速增长的背景相适应，这些年有些企业心态浮躁，希望超常规、跳跃式发展，短期内打造巨型企业。但是，由于管控能力难于扩张过莫相匹配，抵抗风险能力差，一遇到“风吹草动”，企业就可能走向衰败。而可持续发展的企业，是着力打好企业基础，追求成长速度与成长质量、扩大规模与增加效益、有形资产与无形资产增长的有机结合。中国企业着急去做世界500强，还不如踏踏实实做足500年。

四、 从“低成本战略”向“差异化战略”转型。根据目前的市场供求状况和发展趋势分析，商品生产重合度过高导致商品市场供过于求是制约中小企业发展的最主要因素，所以，采取差异化战略是中小企业必须的、首要的发展战略。当一个企业向其客户提供某种独特的有价值的产品而不仅仅是价格低廉时，他就把自己与其竞争对手区别开来了。差异化可以使企业获得溢价，即使在周期性或季节性经济萧条时，也会有大量忠诚的客户。如果实现的溢价超出了为使产品独特而追加的成本，则差异化就会带来更高的效益。

五、 从“弱、小、散”向“提高产业集中度战略”转型；提高集中度，第一是实现规模化生产、发挥经济规模效益、合理配置资源的需要；第二是有利于产业提高自主创新能力、开发技术和市场，适应全球化的要求，提高国内外两个市场的竞争能力、不断发展壮大；第三，提高集中度是保持产业持续健康发展，促进产业由大到强的转变，使之成为具有国际竞争能力的现代化工业的保障。例如，我国水泥企业数量众多，不仅是集中度低下的原因，更重要的还在于它是过度竞争、无序竞争的根源。

六、 从“经济区域不均” 向“梯度转移战略即产业转移”转型；梯度转移战略是一种区域非均衡发展战略。例如，我国纺织业发展本身存在区域不均衡现象，而国际间纺织业竞争优势也在动态调整中，这为浙江纺织业统筹实施国内产业转移和“走出去”战略创造了条件。

    清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良，民营企业家在现今的严峻形势下，都应好好审视自己的企业、产业是否真的有全球竞争力，要敢于放弃未来没有竞争力的产业。产业结构提升是龙头，可以确保企业的技术竞争力，拓展产业链条，在行业发展中处于领先地位，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。

    金融危机市场竞争格局重大变化,企业要审势度势，顺势取势及时调整发展战略 !民营企业尤其中小型企业其固有优势是具有一定灵活性，但若是没有长远战略，公司无法保证不被今天或明天市场狂澜所淹没。所以联想集团柳传志这样谈企业发展的战略思想:第一最重要的目标是做一个长久性公司，要做百年老字号，不急于一下子出名，利润很高，然后很快就跨了；第二是做一个有规模的公司，要有国际性市场地位；第三是做个高技术公司，不要什么赚钱就做什么。

    针对中国的民营企业，如何进行战略转型是目前面临的重要问题。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良，民营企业的战略转型，主要也体现在三个方面：

1．从机会导向到战略导向。意味着要理清经营和发展思路，明确公司使命和制定发展目标，通过战略分析（整合和开发）做出战略选择，最终要确定三种基本战略：产品创新、组织效率、客户关系。通过战略规划对所选择战略的持续投资和培育，形成公司长期的竞争优势，从而获得长期的盈利和持续发展。

2．从产品竞争到产业竞争。必须熟悉企业竞争的四个层次，即单一产品的竞争、组合产品的竞争、产业链的竞争与产业群的竞争。真正成熟的市场竞争是从产业链开始的，真正的战略也是从产业高度开始的，通过战略性分析，确定企业基本的产业定位，用战略整合与战略开发技术打造产业链是产业竞争的起点。

3．关注客户到关注市场。企业在营销方面往往是从具体客户的需求开始，这些具体客户的需求是企业机会利润之源，从而奠定了企业的生存基础。然而企业要想获得长足的发展，其关注焦点应该从过去的具体客户，放大视野到整体市场状况，寻找企业持续成长的机会空间，然后用选定目标市场，并用准确的定位拓展市场。

    作者：曾水良—清华长三角研究院民企研究中心/首席民企治理专家

    来源：博锐管理在线