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汉唐OE管理模式认为，打造企业执行力平台越来越成为中小企业管理的“定式”,企业在竞争环境中越来越要靠执行力赢得优势，可以这样说，执行力也是企业核心竞争力之一。那么，如何打造超级执行力呢？概言之，企业可以打造执行力平台：

通过组织架构重组与扁平化达到明确分工、明确权责、便于沟通协作而提升工作效率。

通过对资源的重新分配组合、流程改造重组等来提升工作的效率与效果。

通过建立科学合理的运行机制（政策、制度、方案措施、监控体系等）维护和协调组织系统的运作，为工作顺利开展提供条件。

    企业普遍存在高层埋怨中层执行力差，中层埋怨基层执行力差，基层埋怨中层执行力差，中层当然也埋怨高层执行力差的怪圈。

    其实个人或团队能否完成目标任务，仅配置执行力强的中层以及选择和培养执行力强的基层与员工并通过绩效考核来管理是还不够的，因为它还涉及领导者的行为、企业文化、人员配置流程、运营流程、战略流程的衔接整合起来的平台。

    执行力不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动解决问题来实现目标的系统流程，是一套有效的战术组合。

    执行力的衔接首先要确保目标（任务）的衔接，再则是高层执行力、中层执行力、基层执行力要环环相扣，才能使战略（策略）流程、人员流程、业务运营流程很好的结合，才能实现预定的组织目标。

    执行力的意义来源于正确的策略，过程（执行）的意义在于把事情做正确（结果），结果的意义在于做正确的事情。下面引用管理顾问萨嘉塔（Robert Zagotta）有效执行（策略的七个步骤：

    1、量化愿景：宏大的愿景经常压得人喘不过气来，譬如“成为产业领导者”。有效的愿景是，能将企业虚无飘渺的梦想，转换成可行的目标。因此，建立愿景的第一步，就是说明企业从甲地走到乙地的明确步骤。譬如，五年内营业额从一亿五千万美元成长到三亿美元。那么，营收多少是企业必须突破的里程碑？为了达到这样的营业收入，企业要推出多少新产品？雇用多少员工？这些步骤可以驱使管理团队，思考企业处境，找出该做的事。

    2、用口号传达策略：策略本身是复杂的，但是企业要用简单、直接的口号，传达策略的精髓，将策略融入员工的生活。譬如，福特汽车在面临品质遭受质疑的情况时，打出的口号是“品质是优先要务”，清楚让大家知道策略目标。

    3、规划结果：企业喜欢利用管理工具（如平衡计分卡）来衡量重要指标，作为警讯之用。这个方法的缺点是，指标若显示未达标准，大家便开始慌张，并未与解决的执行办法连结。解决这个问题的方式是，把策略衡量方法为商业承诺（business commitment），清楚描述在时间限制下，可衡量的特定行动与结果。举例来说：“拓展新市场”可以改为“拓展欧洲市场，第四季能产出五百万美元的额外收入”，最后再指派一位负责人，全权负责这个策略目标。

    4、规划你不做的事：阻碍策略成功的重要因素是，员工认为新策略是额外的工作。对原本工作就已繁重不堪的员工来说，只能草草了事，因此，企业策略不应该增加，而是取代，把无需完成的策略取代掉，如此一来，员工做事时也不会失去焦点。例如，戴尔电脑（Dell）退出零售市场，转战直接销售就是一例。结果，戴尔全力耕耘，成为业界翘楚。

    5、开放策略：过去，策略都只掌握在高阶主管的手里，开放策略让员工明白，员工比较能够了解，什么工作才符合策略需要。同时，高阶主管也要将绩效评估的标准与策略结合，否则策略执行最后很容易失败。如此一来，销售人员才会知道，太小的交易不接，以免浪费时间；太大的案子也不能接，因为企业无法胜任。

    6、状况与进度自动化管理：高阶主管平均花在掌控工作进度的时间约是65%，实际上这些宝贵的时间，应该花在重要决策上。企业应该利用网络工具控制工作进度、最新收入状况，以及了解进行的活动是否偏离策略目标等。另外，网络工具能预先控制风险，譬如，提醒主管限制网络事业的开支，或针对高利润顾客需要，推动行销活动。企业主管若能掌控这些资讯，就可以省下许多时间。

    7、建立执行与策略之间的良性循环：策略管理就是管理策略执行的程序，包含内部与外部资讯的结合。内部资讯是了解哪些活动在轨道上运行？今天有哪些工作是重要的？外部资讯包括产业趋势、对手的动作、经济的走向等。主管必需掌握，哪些趋势转变了？这些趋势与企业的策略是否相违背？该采取什么因应措施？只有内部资讯与外部资讯相结合的情况下策略与执行之间才能良性互动。

    （作者：张珈豪）