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    没有人才的质量，就没有产品的质量

　　听完两位的演讲，我感到压力很大，蒙牛的很多做法还不够成熟，但我仍然愿意与大家分享我们在人力资源管理方面的做法。

　　蒙牛集团成立于1999年，从起初的1300万资金发展到现在的80亿资产，全国生产能力600万吨，生产加工基地50个，可以说遍布全国，其中主要生产基地集中在15个省。公司成立那年，我们的销售收入是3000多万，到08年销售收入达到239个亿，虽然发展速度很快，但从管理上讲，我们还是小学生。

　　从人力资源管理方面，我们的第一个特色，是蒙牛的人才观。我们认为，没有人才的质量，就没有企业的质量，也就没有产品的质量。产品质量的好坏就是人品的好坏。

　　什么是人才呢？我们有一个“三合”概念，人才就是在合适的时间、地点、找到合适的人选。即使再高的学历，但是来我们企业未必能完全适应。蒙牛用人，一是用事业留人，成立十年来，蒙牛确确实实能够大胆使用年轻的干部，我们早期提拔起来的厂长，年龄只有20多岁，06年我们管理层的平均年龄只有27、28岁左右，他们伴随着企业共同成长，现在他们大多已经走上了领导岗位；二是用感情留人蒙牛的管理人员上上下下都保持了很好的关系，在蒙牛，只允许上级给下级送礼、请下级吃饭，反之就是受贿，即使领导家办喜事也不能收任何礼物，但是还都得请客；三是用优厚的待遇留人，在整个中国的乳品行业当中，蒙牛的工资和待遇是比较高的，我们认为，既然你已经在从事这个岗位，那么你就是合适的人，待遇方面就给得很高，但同时对你业绩方面的要求也非常严格，如果达不到业绩的话，收入是会受到影响的。

　　执行力，来自全面的绩效管理体系

　　蒙牛这几年的发展很快，政策原因、市场原因和先进生产技术的引进等原因，是蒙牛甚至中国乳业这几年出现超快增长速度的重要因素。我们在企业内部管理方面的改进也是推动企业快速发展的重要力量。在人力资源管理方面，我们绩效考核制度具有一定的特色，所以蒙牛的执行力强；在管理上，我们可能有些复杂，但是这样的做法也保证了我们将考核做得非常详细，而且可操作性强。我们从海尔学到了OEC管理，在实践的过程中，我们结合自身的情况在有些方面比海尔做的更复杂，在蒙牛发展的初期和扩张阶段，这些绩效考核的方法起到了很大的作用。当时企业处于起步阶段，人才说供不应求，只好大量的提拔年轻人，这时最需要严格的制度，我们每建一个新的工厂，整个工厂的制度和流程都是拷贝的，只要你在蒙牛干过，你就很容易入手。这种做法使我们在很短的时间内实现了生产基地的迅速扩张。

　　至于招聘，我们也有一套成熟的制度。我们的行政人员从事管理方面工作，因此，对于每个行政岗位的招聘都很谨慎，每招一个行政人员都需要十个人左右共同关注，对应聘的人员进行评价和选拔，多年来我们一直这样做。我当年来蒙牛的时候，也经历了这样的程序，当然，如果招聘一些中高层人员更复杂一些，还有专门专家组进行综合评价的工作。

　　文化决定未来

　　人力资源管理与企业的文化是分不开的，这里我也想讲一下蒙牛的文化。在企业文化中，我们有几个理念。

　　品牌的98％是文化。企业为社会所做的一切努力，都是企业文化的全面体现，同时也塑造了企业的品牌。蒙牛向来提倡“大事有我”，如为抗击非典捐款、为支援南方雪灾捐款、为汶川地震捐款；再如为贫困山区孩子送牛奶等等。十年来蒙牛共为此类事业投入了四个多亿，这些同时也使我们品牌的美誉度得到了迅速提升。

　　经营的98％是人性。我们认为企业管理主要是管人。蒙牛多年来在管理人员的培养、教育方面做了很多的工作，确实做到了使平庸者优秀，使优秀者卓越，很多人成为了行业的佼佼者，蒙牛的管理人员一直被行业看好。

　　资源的98％是整合。这是蒙牛得以迅速发展的一个重要指导思想。蒙牛在成立的时候只有1300万的资金，资金严重不足，蒙牛一方面整合一些经营不善的乳品企业，派出技术人员搞代加工，另一方面对一些必要的设备，先租后买。截至目前，所有为蒙牛服务的几万辆汽车都是从社会租用的，我们所有的员工集体宿舍也都是租用的，这就做到了充分利用社会资源，来为企业服务。否则很难想象十年间用1300的资金搞成一个80多亿元资产的企业。

　　矛盾的98％是误会，这个大家都理解。

　　蒙牛文化的精髓就是跟自己较劲，当时牛总带了10来个人，他们没有很高的学历，但是为什么能够在这么短的时间内迅速做大做强，就是因为他们对自己的要求高，自己与自己较劲，成为行业的领头人，这一点也是很多蒙牛人引以为豪的。

　　制度由领导带头的才能得以执行。蒙牛的管理非常严格。公司从下到上、从内到外，大家都严格遵守纪律，在制度的执行当中领导也一样，犯了错误一样考核。所以在蒙牛形成了一套从上到下百分之百执行公司的制度。三万多人的企业，如果没有一套严格的制度，没有领导班子带头执行，肯定很难管理。

　　蒙牛提倡用“文化凝聚人心、用制度驾驭人性，用品牌成就人生”。我们的目标是，在2011年时进入世界乳业二十强，这个目标在08年的时候就已经实现了。但是在劳动生产率方面与世界先进水平还有一定差距，因此，我们近年来在管理的各个层面都进行了一些流程优化，同时也通过一些设备改造，节省了大量的人力，大幅度提高了劳动生产率。

　　人才是企业的核心竞争力

　　随着企业的发展，我们也感觉到人才的压力，因此，从07年开始，我们加大了储备干部的培养力度，同时我们也注意培养一些综合性的人才。两年来中人网帮助我们做了大量储备人才的培养工作。过去我们专业技术方面的培训比较多，现在则培养一些具有综合管理能力，可以在事业本部负责的人；过去的人才或是从生产部门或者是从销售部门出来的专业人才，现在我们通过轮岗和培训等方式来培养综合管理人才。

　　从我们集团总体的人力资源体系现状来看，我们的薪酬体系、绩效管理体系和培训体系相对比较完善了。在培训方面，我们有一系列的专业培训、企业文化培训以及综合能力培训等，我们也把一些管理人员送到外面，总裁级有七位在中欧学习。同时我们的干部管理体系，也正在建设中，需要在今后的工作当中继续完善。企业发展到今天，虽然已经处于行业的一个领先地位，但是能否保持在今后的市场竞争中继续领跑，与下一步人才的培养、储备等，有很大的关系，现在我们的领导团队都充分认识到这一点。

    作者：姚海涛   来源：管理@人