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    A企业的老总最近比较烦——销售额连续三年徘徊不前，销售总监已经换了四任，这个来了那个走，都没有感觉起到多大的作用，员工积极性下降，而主要竞争对手在今年又加大了市场投入力度，一些渠道商也表现出了动摇的倾向，在公司内部短时间内很难选拔出一个合适的人胜任销售总监职位的情况下，A企业的老总只能亲自上阵，但大量细节性的工作使远离市场几年的他不胜其烦且力不从心，于是最近又在琢磨着到哪里去找下一个销售总监了。

    这种频繁换将的情况在许多中小企业都存在，说起来是一种无奈，背后则有着深层次的原因——战略缺失、管理僵化且没有一个好的文化氛围，如果不明晰之，这种现象就会不断重演，致使企业发展停滞不前，甚至陷入危险的境地。

    一、战略缺失

    频繁换将的背后是战略缺失，而不单单是人的问题，如果一定要在“人”的身上找出问题，也大多数是“帅”（中小企业主）的问题，而不是“将”的问题。在很多中小企业中，没有人（包括企业主在内）知道企业究竟要向何处去，企业主只被销售的数字牵引着被动向前，在这种状态下，“将”是用来救火的，不是用来图发展的，当“火”越烧越高、甚至完全超出企业能力范围的时候，换与不换便没有了任何区别，而即使此时，企业也很少会想到去检视自己，依然一味的将责任归咎于被换掉的“将”们。我们要知道，在现今的市场环境下，中小企业没有战略的聚焦，即使是优秀的人才往往也会囿于资源的有限（资源分散或调配资源的权力有限）而难以在短时间内达成企业单纯的销售期望值，但这也注定了很多“将”们在还没搞清楚有多少资源可用、只因为某一次与老板的“伟大”想法相悖的情况下就被迫“下课”的结果，战略缺失的根源使得企业对“将”的考量标准出现了偏差，并将急功近利的赚钱价值观强加其身，这进一步导致了“将”们在本就没有方向感的环境中存在的迷茫，于是，某些“将”们即便具备构建战略的能力，也不得不无奈委身于企业现实，从而导致了企业不断错失回归战略性发展轨道的机会，在无知状态下丢掉了企业的未来。

    二、管理机制僵化

    管理机制的僵化是频繁换将的另一个原因，这种僵化主要体现在组织架构混乱和制度建设不足两个方面。在组织架构上，层级过多，职能设置混乱，职责不清以致部门间经常相互推卸责任，“将”们有时候根本无从着手，日常的工作时间被大量的协调、解决问题占用，手忙脚乱却没有精力在核心问题上发力，久而久之也就尚失了信心，得过且过起来；在制度建设上，很多中小企业的制度不健全或形同虚设，大多数事情都没有边界，企业内部员工在这种情况下已经形成了思维定式，没有企业主拍板，谁的话也不用相信，也不能相信，而企业主个人又很难在短时间内放权，加之“婆婆”一大堆，各种管理问题积重难返，使本就难以获得充分授权的“将”处处受制、难以施展，这时候，“将”就只能扮演“兵”的角色，无法对企业的整体策略产生大的影响，其结果也就可想而知了。另外，由于管理机制的僵化导致企业很难留住优秀的人才，内部又没有建立相应的人才培养机制，使人才出现断层，企业只能不断的以外部引进来应急，而这种应急又多半会因管理机制等问题无法产生预期效果，久之，企业便陷入恶性循环之中，产生动荡，走入瓶颈。

    三、文化氛围差

    长期的管理机制僵化自然形成了糟糕的文化氛围，这种文化氛围是排外的、拒绝改变的和自以为是的，它尤其体现在很多企业的中高层管理人员身上，他们大多有一定资历，或跟随老板多年，或与老板有着这样那样的关系，并凭此混居高位、碌碌无为、目空一切，在互相推诿、倾轧的同时更对外来的“将”们所做出的触动其利益的改变拼命抵抗，置个人利益于企业利益之上，而这种情况出现后的结果是老板往往站在已经揣摩透他心思的亲信一边，对“将”进行打压甚至直接将其清除出局。这种导致频繁换将的文化氛围多来自于企业的闭关自守，当然也与对过去机会式成功的狭隘认识息息相关，这使得企业习惯于与过去进行纵向比较，或不顾现实的资源与能力将某一龙头企业作为名义上的标杆予以模仿，盲目自大——明明是举步维艰、勉强存活的中小企业，却偏要摆出世界500强的谱来，这样就很难把眼界投放到更广阔的市场变化与行业发展上去，于是，身处其中的“将”们的激情和创造力都在这种文化的桎梏中被压榨殆尽，只能在隐忍中被逐渐同化和选择离开中做出选择。

    对中小企业来讲，比换将更重要的是换思维，是要思考战略、如何提升管理、转变文化氛围并马上行动，由此，企业才不至于一直停留在过去的状态下，才能知道怎么换、为什么换，也才能换来具有战略构建能力和促动管理变革的人才，并对接“将”的特点与企业现实，使“将”们有施展的空间，不再是企业主个人的赚钱工具，从而产生冲锋陷阵或决胜千里的作用，真正成为助推企业明天发展的动力。

   作者：张立伟   来源：全球品牌网