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    2007年美国新世纪金融宣布濒临破产、贝尔斯登宣布投资出现损失穆迪标普降低次级贷款债券评级全球经济为之一震；今年7月美国房利美、房地美公司股价连连跳水，印地麦克银行宣布倒闭，全球金融为之动荡；到9月美国第四大投行雷曼兄弟宣布破产，全球金融进入危机，各国央行联手“救市”，全球经济迈入寒冬。随着全球经济变冷，出口增速放缓，人民币升值、原油等重要商品价格上涨影响，国内宏观经济环境发生了重大变化，货币政策趋紧、股指大幅跳水、房市由热变冷，企业在资金、成本、效益等方面遭遇了前所未有的重大挑战，企业风险管理及集团企业的集团管控紧迫性逐渐增强。

一、企业财务管理的热点分析

1.紧张的资金
    资金犹如血液运行于企业的每一个层面，企业资金紧张尤其是资金链断裂，就象人体失血，性命攸关。今年以来，受全球经济环境转冷的影响，不少企业受到销售回款变缓、银行信贷紧缩的影响，资金链越绷越紧甚至断裂。据《广州日报》报道，广东民营加外资中小企业有上百万家，潜在资金需求高达2万多亿元，而按往年中小企业贷款余额来看，银行仅能满足不到40%的资金需求，资金缺口估计高达1.2万亿元，95%以上的中小企业缺乏资金。《都市快报》报道了中国最大的印染企业浙江江龙控股集团因欠贷20亿顷刻间轰然倾塌，债主纷纷上门。《每日商报》报道了亚洲最大PTA生产企业华联三鑫陷入破产困境。大面积的资金紧张、“巨人”型企业的破产倒闭让企业体会到资金是企业生命线的真正含义。
    反观企业资金管理的现状，集团企业资金管理山头林立各自为王、中小企业资金不多却多头开户、资金跑冒滴漏现象比比皆是。面对资金环境趋紧、企业生存压力加大的挑战，如何筹集企业发展所需资金？如何有效运营企业资金？加强对下属企业资金的监管成为当前企业财务管理热点之一。

2.高起的成本

    去年下半年以来，企业资金成本提高、劳动力成本上升、企业资源环境、成本和原材料及上游产品价格上涨导致企业生产成本持续升高。国家统计局发布的数据表明，自去年8月份以来除今年1月份PPI持续上涨，到今年5月份开始PPI超越CPI并进一步攀升，形成一个巨大的“剪刀”。今年一季度广东工业品出厂价格同比上涨3.4%，创2001年以来最大单季涨幅；原材料、燃料、动力购进价格同比上涨8.1%，创2005年来的最大单季涨幅。原材料、燃料、动力购进价格指数与工业品出厂价格指数之间的购销差从上季度的3.2个百分点扩大为4.6个百分点。在过去的三十年中，廉价劳动力、低资源价格和高退税补贴，造就了“中国制造”的辉煌。但是，这种发展方式，也屡屡遭遇贸易壁垒。在不断攀升的成本“倒逼”下，更是步履维艰。

    今天的中国企业仅依赖传统靠机遇、靠奋斗、靠分享“人口红利”的方法，粗放式管理、简单承接国际产业转移已经不行了，经济全球化使中国企业面临了一个新的竞争环境。中国企业必须学会精打细算，让花出去的每一分钱都产生其应有的价值，企业成本管理成为提升财务管理价值的重要领域之一。

3.下滑的效益

    统计数据显示，2008年上半年，浙江规模以上企业工业增加值同比增长12.2%，增幅与去年同期相比回落5.5个百分点；前五个月，企业利润总额增长14.1%，增幅则大幅度同比回落17.8个百分点。温州市经贸委7月初的一份调查显示，在温州31个工业强镇和开发区15521家中小企业中，目前停工、半停工和倒闭的企业达1259家，占调查总数的8.1%，比一季度增加2.1个百分点。而在市场经济发达的浙江台州，5371家上规模企业中，亏损1111家，亏损面达到20%，亏损企业亏损额为3.09亿元，增长55.7%。据广东省统计局6月30日公布的报告显示，今年前5个月，广东规模以上工业企业亏损数量达11006家，增长12.7%，占全省工业企业的26.0%；同时，企业亏损额增长49.3%，增幅同比提高25个百分点。

    企业存在的目的就是盈利，面对全球经济变冷的宏观环境，企业不得不思考企业今天的业绩怎样实现？明天新的盈利点在哪里？企业的明天在哪里？经营业绩管理成为企业财务管理的重要内容之一。

4.难测的风险

    在全球经济变冷的环境下，企业面临的风险总体趋于上升。人民币汇率升值、原油及各类原材料价格飙涨、世界经济增速放缓等外部因素，都在压缩“中国制造”的生存空间。在纺织服装业出口依存度高达60%的浙江省，人民币每升值1%，棉纺织、毛纺织、服装业的利润率下降3.19%、2.27%、6.18%。外贸出口增速减缓、销售回款变慢，拉紧了企业资金链条，不少企业面临资金链条断裂风险。随着销售压力的增大、资金链条的绷紧，企业材料采购的难度加大，保持企业生产经营活动的正常运营也面临着比以往更大的压力。

    不同的企业面临的风险不一定相同。面对生存空间严重挤压的挑战，找出企业的风险、评估风险影响程度、建立内部控制体系、监控企业运营风险成为当前企业财务管理的必修课之一。

5.集团的管控

    现代企业制度研究表明，集团企业是运用行政方式而不是市场价格机制配置企业内部资源、协调企业内部交易，形成了与市场的“看不见的手”对应的“看得见的手”，以可控的内部协调高效运行替代市场价值规律的自发调节，产生高于单体企业的整合效益。然而，集团通常是由多个经营组织、跨越多个地域、覆盖多个行业的大型企业，内部管理和业务流程通常比单体企业来得更长、更复杂。多组织、多行业容易使得集团企业战略离散、资源摊薄，而内部管理的复杂性以及更长的管理和业务流程又使得信息传递容易失真、失灵。内部管理和业务信息的失真、失灵经常造成集团管理失控。

    在全球经济变冷、市场环境变化加剧的环境下，对集团内外变化的敏感、内部管理运营效率的提高显得比以往任何时候都显得重要。对集团企业而言，集团管控就成了集团财务管理绕不过去的核心内容之一。

二、企业财务管理的创新思维
 
1.企业财务管理的新定位

    在计划经济时代，国有企业实质上是国家负责生产经营的职能单位。企业在国家计划指挥下进行生产经营，执行国家计划指令。企业财务管理职能基本上只是单一的对企业生产经营、资金开支等经济活动进行核算和反映，监督企业执行国家财经法规政策。随着经济体制改革，现代企业制度建立，企业真正成为市场经济主体。没有了国家指令性计划，企业必须自主经营、独立核算、独立承担法律责任。顺应企业发展战略要求，预算管理、资金管理、成本管理、财务报告、风险管理逐渐纳入了企业财务管理工作的职责。

    在全球经济变冷的环境下，只会算账、报税、出报表的核算型财务管理显然已不能满足企业应对当前市场环境的需要。把预算管理、资金管理、成本管理、风险管理纳入企业财务工作范围，建立管理控制型财务成为当前企业财务管理的大趋势。对于集团企业而言，集团管控则成为集团财务管理必不可少的重要职能。

2.企业财务管理的新模型

    企业财务管理应当以企业战略为导向，通过预算管理将企业战略落实到企业日常经营活动中，通过资金管理监控企业经济活动，通过成本管理提升企业经营效益，通过财务核算反映和监督企业日常经营，通过财务报告总括反映企业财务状况、经营成果及现金流量情况、履行法定报告职责，通过内控与风险管理体系监管企业风险、通过财务报告与分析支持企业管理决策。

    对于集团企业而言，财务管理还应以战略为导向，综合应用预算管理、资金管理、财务核算、财务报告、内控与风险管理等多种手段，构建可管理的基础政策体系，基于战略需要进行组织优化，并通过流程优化确定业务处理的规范和权限，创新集团财务管理模式实现财务的集团管控。

3.集团财务管理的新模式

    财务控制型。采用无关多元化战略的集团，集团总部作为财务控制中心，追求资本回报，一般通过股权控制分子公司的重大决策，不参与分子公司日常业务运作，因此最适合采用财务控制型管理模式。资金运营、资本运作是集团总部最核心的管理业务，分配资金对于这类集团来说就显得比其它两种类型的集团更为重要。

    战略控制型。对于相关多无化集团，集团总部作为战略控制中心，需要对集团的战略统一规划并监控执行，才能取得战略协同效应。因此，战略控制模式最适合这类集团。SBU战略、集团营销、公关、法律、审计等都可能是集团战略的重要组成部分而成为集团的重要功能。

    运营控制型。对于运营控制型集团，集团总部作为运营控制中心，需要对集团的所有经营进行直接管控。有效的整合内部资源——包括内部的人力资源、资金调配、物流配送、集中采购、集中销售，成为集团内部产业供应链，将下属单位成为整个供应链中的一个价值环节。因此需要采用运营控制模式，在这种管理模式下，集团总部的功能最为全面，战略、投资、运营等全部都涉及到了，需要更为强势的集团总部。

    加强集团总部对下属企业的财务管理与控制已成为国际上一种潮流，在世界500强企业中，实现总部财务集中控制的已占80%。从中国集团发展状况、产业类型、总部管理能力看，不同类型的集团在加强集团财务管理，强化集团管控能力上也形成了一种加速发展趋势。

三、企业财务管理的信息化

1.企业财务管理信息化规划

    从1979年财政部和一机部拨款500万元用于长春第一汽车制造厂进行计算机辅助会计核算试点开始，我国企业财务管理信息化历经操作型、核算型、管理型到管控型四个发展阶段。财务信息化的范围从最初到的工资表制作、会计凭证处理等，逐步将企业全部经济活动的核算纳入其中，再过渡到以财务核算为基础通过信息化手段辅助预算管理等财务管理工作，发展到今天已经将企业内控与风险管理纳入其中。

    众多企业财务管理信息化项目成功经验表明，企业财务信息化规划必须服从企业发展战略需要，脱离企业发展战略的信息化规划，难以适应企业未来发展的要求和取得成功。企业战略决定了企业财务管理的基本模型及集团财务管理模式，决定了企业财务管理工作的职能及内容，从而决定了财务管理信息化的基本需求。企业财务管理信息化规划就是要以企业战略为导向，通过系统地梳理企业财务管理需求，整体规划财务信息化框架及内容，统筹兼顾企业相关职能管理需要，合理安排企业财务管理信息化进程。

2.企业财务管理软件的选型

    由于计算机等硬件设备及数据库、应用服务器等系统软件产品品牌高度集中、技术成熟、价格透明度高，选型难度不大。因此，企业财务管理信息系统选型应重点关注财务管理软件的选型。财务管理软件选型过程中重点要做好选型准备和考查备选软件及软件供应商两方面工作。

    系统选型准备工作首先要考虑本集团财务管理的具体需求、实施条件、管理基础、人员素质、投资能力等多方面因素，从实际出发，量力而行，不要盲目攀比，追大求全；其次，做好企业财务信息化总体规划，在做总体规划时应当要考虑3-5年后的需求变化和技术发展，但在具体实施时可以分步进行，先易后难；最后，在进行需求梳理及制订财务信息化整体规划时，需要考虑自身信息化基础与能力，必要时可以邀请目标软件提供商或专业咨询公司提供帮助。在考查软件及软件供应商时应重点关注品牌、行业背景、相关案例、系统功能、价格、实施队伍、售后服务等七个方面。
 
3.企业财务管理信息化实施

    企业财务信息化实施过程中，应遵循“总体规划、分步实施，效益驱动、应用为先，重点突破、快速推广”的原则。在项目实施过程中一般要经过项目准备、蓝图设计、系统实现、验收交付四个主要阶段。由于企业财务信息化趋势不再是以单个功能的实现为目标，注重实施规划就是要确定企业财务信息化的实现蓝图。而财务管理信息化因企业规模、管理复杂度不同实现难度、实施工作量也不一样。对于大中型企业而言，往往需要根据财务管理需求对财务管理工作的重要程度、实现难度等系统规划，效益驱动，应用为先，不必在实施进程中对细节斤斤计较延误系统的实现。对于难度较大的部分往往需要选择适当范围重点突破后再快速推广。

    需要注意的是，企业财务管理信息化不仅仅是购买一些硬件和软件，实施过程中需要较高的专门技能和方法。因此，选择一个有实力的合作伙伴不仅可以在财务管理信息化实施中取得事半功倍的效果，对系统交付使用后的运行维护、系统优化也十分重要。

    作者：张红文，单位：金蝶软件（中国）有限公司   来源：财务顾问网