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（本文来源：《中国商业评论》）

资本运作案例分析：尚德收购日本MSK

█文/邵 雨

作者简介：邵雨，中大集团总裁助理

类 型 标准的跨国纵向并购

运营时间 3个月

运营路径

2006年8月2日，无锡尚德宣布收购总部位于日本东京的MSK公司。此次收购分为两步完成，第一步已于2006年第三季度完成，尚德以1.07亿美元通过购买新发行和现有股票控制MSK公司2/3的股权；第二步将于2007年底完成，根据MSK公司目前的业绩表现，届时尚德将支付0.53~1.93亿美元作为对价。

MSK公司是日本最大的光伏组件制造商之一，也是建筑集成光伏领域的领先企业之一，拥有20多年的太阳能光伏建筑一体化设计和实施经验，并拥有全行业最杰出的工程师队伍，是全球为数不多值得信赖的光伏系统生产商之一。

对于尚德董事长兼首席执行官施正荣来说，这次收购的核心价值和意义在于撬开日本光伏市场紧闭的大门。日本不仅是光伏设备的制造中心，也是全球最大的需求市场之一。但由于日本本土市场拥有夏普这样规模庞大的公司，光伏市场长期处于自给自足状态，国外厂家始终很难介入。尚德通过收购MSK公司，无疑于在日本市场建立了完善的销售网络，也就意味着尚德将成为日本光伏市场的主要参与者之一。

尚德对这次收购非常满意，坚信MSK公司的全球销售布局、成熟的品牌运营理念以及国际化营销水准等都能够强化尚德在全球关键市场发展多元化客户群和开发销售渠道的整体战略，尤其是可以改变尚德在此之前销售区域单一的制约。

以往尚德的销售主要集中在德国，这一市场占据了尚德近3/4的销售收入。近年来，由于德国光伏市场需求较大，吸引了大部分光伏组件生产企业，竞争日益加剧，如何寻求新的市场发展和突破成为施正荣的一块心病，收购MSK公司进入日本市场正是一剂良药。

这次收购，尚德原则上采取保守原则，追求MSK公司运营的稳定性，在人事、经营、战略等方面并没有进行过多调整，MSK公司现任CEO笠原唯男亦将继任至少4年，这似乎又证明施正荣需要的不仅仅是市场，还需要尚德未来持续稳定的发展。

关键人物

施正荣首先是一位科学家，然后才是一位商人。这位江苏人在1988年便已经获得了激光物理硕士研究生学位，后曾师从国际太阳能权威、诺贝尔环境奖获得者马丁·格林，将太阳能—电能的转化率从1983年的18%提升到24%。

2001年，因为江苏无锡政府愿意提供600万美元种子资金，施正荣回到了中国。通过购买来的一些二手设备，以及低廉的劳动力成本，他开始了自主创业。

凭借对整个光伏行业和市场的透彻了解，施正荣直指国际市场，尤其是需求力旺盛的德国市场，经过短短数年的发展，尚德太阳能电池的产量占据了中国总产量的50%以上。

当然，施正荣的目标决不是做中国第一，他需要挑战的是世界领先水平。尽管目前整个太阳能行业的规模看起来还不大，太阳能的应用也还不广泛，但他相信，在未来的3~4年内，太阳能行业将实现真正的飞跃。

如此看来，收购MSK公司并不是尚德的终点，而是施正荣全球化战略的开始。

点 评

收购本身并不具备价值，核心在于谁收购谁，收购的对象，以及收购之后能否带来实际益处，更重要的是收购对于企业的长远发展是否有利，也就是说是否符合企业的整体发展战略。尚德收购MSK公司的主要目的有二：

一是通过此举进入日本光伏市场，打破以往销售区域单一的状况。从这一点来看，这次收购是成功的，日本是全球最大的光伏需求市场之一，由于国内光伏行业技术的领先和竞争的激烈，国外厂商始终没能大规模进入日本市场，尚德此举购得了一大片市场，从而拉开了与竞争对手的差距，搭建了向全球一流光伏企业梯队的跃升平台。

二是强化尚德在国际市场中的竞争能力，尽管2001年才创建的尚德已经取得了令行业侧目的成绩，成为世界第八大太阳能电池制造商。但尚德要在全球市场上站稳脚跟，单凭自身一点一滴的发展是艰难的，施正荣必须寻找到一条捷径，收购自然而然成为他首先考虑的方式。MSK拥有合理的全球市场布局、成熟的品牌经营策略以及国际市场发展的专业技能，这些正是处于发展蜕变期的尚德所需要的，因此施正荣才不惜血本，以近3亿美元的高价收购MSK公司。

值得中国其他企业学习的是，在收购过程的处理上，施正荣一改以往民企收购的“草根性”，而是运用长久以来参与国际市场竞争的精明与智慧，邀请了瑞士信贷和盛信分别担任财务和法律顾问，这一切都是收购能够顺利进行的必要条件。

在收购MSK公司之前，尚德击败了台湾茂迪公司，与美国MEMC签订了长达10年的供货合同，从而解决了原材料长久稳定的供应之忧。施正荣的全球化战略布局逐渐浮出水面。但即便如此，面对日本夏普和英国石油太阳能公司等世界一流光伏企业，尚德未来之路仍然充满挑战。