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　　有一则小故事大家或许都听过：“元旦，某高校俱乐部前，一老妇守着两筐大苹果叫卖，因为天寒，问者寥寥。一教授见情形，上前与老妇商量几句，然后走到附近商店买来节日织花用的红彩带，并与老妇一起将苹果两两一扎，接着高叫道：’情侣苹果哟！两元一对！’，经过的情侣们甚觉新鲜，用红彩带扎在一起的一对苹果看起来很有情趣，因而买者甚从，不消一会尽卖光。老妇赚得颇丰，感激不尽。”这则小故事常常作为营销手段创举在营销队伍中流传，细细品味也给我们广大管理者带来许多的思索与启迪。

　　成本的意义在价值

　　就企业而言，成本支出的根本目的不是为耗费，而是为创造比耗费更大的价值回报。然而，我们往往更愿意去关注某个产品耗费，而较少地关注耗费之后所创造的东西值多少钱，尤其是财务人员更甚。由于历史成本具有可计量、确定、风险小的计量属性，较容易确切计量和预算，最附合会计的计量原则，因此成为财务核算的从矢之的，是部门的重点考核指标，也是广大业主观注的重点。然而尽管会计师们与分析师们努力地去降低成本，往往花了大力气并不出彩。其实，压缩成本并非难事：只要停止任何与生产产品或提供服务有关的开销即可。零成本意味着没有创造价值，不创造价值意味着失去客户，没有客户企业焉得生存。耗费的最终目的是创造价值，我们在关注企业耗费的同时，更要致力于关注耗费所带来价值。故事中苹果的使用价值并没有改变，除教授的创意外，扎“情侣苹果”的红彩带的少量投入，却给老妇带来更大的增值。

　　利润是价值与耗费比较的结果

　　企业或许有许多目标，反映到财务层面的最终目标是股东价值的最大化。虽然我们常说股东价值的最大化不仅表现在企业利润，还包括资产、品牌、技术、渠道等各种经营要素的增值上，但人们还是习惯于用利润指标来衡量某一时期股东增值额。利润是收入扣除耗费后的余额，要获取更多利润，我们只能从两个层面进行调整来实现：第一个是从价值层面，以增加价值为出发点，通过增加收入机会，提高客户价值来实现；第二个是从耗费层面，以减少支出为出发点，通过改善成本结构，提高资产利用率来实现。收入应优先于成本，没有价值的产出任何耗费都失去意义，不符合成本属性，应定义为损失。“情侣苹果”与“普通苹果”价差，远高于扎苹果的红彩带耗费，老妇才会有“赚得颇丰”感。

　　在成本与价值选择中我们常范错误

　　1、习惯于紧盯耗费，较少关注耗费产出

　　如果我们把故事改个情节：“出门时，老爷子叮咛过，卖苹果过程中禁止有支出，因没有计划，老妇不能购红彩带，“情侣苹果”因此作摆”。我们理财过程中会否出现这种情况呢？企业按期初“计划”，按“预算”来控制耗费，因“计划”或“预算”都是过去历史数据筛选与实践检验过的，比较好计量，也较容易达到，实施起来操作性较强，特别具有“稳健”偏好使得人们更是愿意将公司成本与计划、预算进行比较，得出公司成本控制好坏结论，好象控制好了耗费企业的一切目标都能实现一样，往往是成本与价值两者进行孤立对比分析，至于耗费的结果是什么，产出多少就很少进行关联分析了，这样“赚得颇丰”也将难以出现。

　　2、习惯于提成本节约，较少提价值增加

　　企业往往愿意设置一些比如成本降低之类的奖项，对职工能创造更多增值的改进往往只是在年度末设置一个合理化建议奖、技术革新奖之类的东西一奖了之，而对成本降低的结果关心不够，大多数企业都设置内部结算价来考核各道工序之间的耗费执行结果，内部价格一般一年定一次，投入价格与产出价格一定一年不变，然而各种改进使年内成本会发生变化，由于考核各生产工序的是绝对降低额，大家也就只往降低方面努力，其实增值并一定是成本降低，少的付出能获取比付出大的收益也是增值，而且是目前企业增值的主要形式，我们若缺少这方面的意识，没有采用合适的手段对其价值变化进行计量，不对其创造的超额价值进行奖罚，从而抹杀了人们的创造动力，这样就不可避免地使得一些能创造更大增值的设想，因需要比预算多付出一点耗费而作罢。

　　3、习惯于将制造领域定义为成本中心，将销售领域定义为利润中心

　　“情侣苹果”的增值到底是由谁创造出来的呢？本人认为大部分是由教授的创意，其次是对“情侣苹果”捆扎加工，再次才为老妇人的叫卖练摊。我们习惯性地将企业分为几大中心，什么决策中心、技术中心、制造中心、利润中心、结算中心等，简单地将制造与成本中心划上等号，将销售与利润中心划上等号，客户为什么购买你的产品？为的是质量、性能、外观等等，尽管营销在企业中非常重要，但营销必竟是企业产品，它是企业产品实现的一个载体，成本适度，价格合理，质量上乘的产品是营销不可或缺的因素。营销能创造价值我们不能否定，但根本的价值是设计、制造出来的，不全是营销出来的。产品制造过程中任何环节对产品进行改造，只要改造成本低于增加的价值，理应获得奖赏，不能一个中心，一个预算把他否定了。

　　关注价值胜于关注成本

　　企业要创造较好的效益一是要减少支出，降低成本，二是增加收入，提高价值，不能为降低成本而降低成本，要成本与价值进行进行连动，多采用投入产出比的方法进行成本与价值分析，少采用绝对数来分析成本。

　　1、建立成本与价值的连动控制机制

　　卖苹果的目的是获得较高的价值，不卖红彩带就成不了“情侣苹果”，也不可能“赚得颇丰”，此时你何必还计较少量的红彩带成本呢？我们控制成本老是局限于与历史成本、企业预算等，虽然不无道理，但与企业最终目标使终难以一目了然地联系起来。我们应当改变原来的成本控制机制，建立成本与价值的连动控制机制。投入一定的成本应有适当的产出，投入与产出应成比例，因此在进行成本控制时除与历史、预算等比较外，更重要的是与产出价值进行比较，比产出比、比回报率，将某个产品的实际毛利率与计划毛利率比更能反映支出耗费的合理与否，特别是产品变化较快的时候，由于历史成本的缺失，成本计划估计成份增大，毛利率的比较更变为可能和重要，另外，一些产品从技术上改变难度很大，改变外观成为新的卖点，改变初期都可能得增加一点耗费，但其获得的价值往往比增加耗费多得多，不建立这样的连动机制就可能失去较多增值的机会。

　　2、建立以增值额为基础的激励机制

　　如果将故事再改个情节：“老妇第二天将苹果摊位改到一家医院门口，如法炮制，结果一个苹果也销不出去，一个医生看后与她交谈，想给她出个新点子，提出要从增值额中提成一定比例作为回报，老妇不同意。”是会什么结果呢？肯定是收入甚微，甚至亏本。企业产品价值最终是由消费者来定，产品价值中既包含各项耗费的回收，也包含产品的增值，只有增值才能最终成就企业利润，不愿用增值额对出点子者进行激励，最终也只能收入甚微了。增值额是由企业全流程产生，到底哪一环节多一些，哪一环节少一些，各环节间如何分配，区分起来也不是一件容易的事，由于行业特点不同，分配方式也各异，总之，采用内部结算价只能计量降低耗费部分，无法计量各环节增值部分，应将增值部分按各环节贡献的大小分配，并予以激励，才能今天有“情侣苹果”，明天有“保健苹果”。

　　3、优势资源向增值大的环节倾斜

　　如果细述故事，还有一个环节：“老妇身上只有三元餐费，是将三元餐费用于购红彩带，还是…”。企业投资的最大目标不是降低耗费，而是获得增值，将企业的优势资源投入到优势项目是每个企业的理想，但由于缺泛手段，而难随人愿。企业应当设置一个产品或服务增值警戒线，产品当低于某个增值时，该产品列为淘汰产品，高于某个增值时界定为重点发展产品，界于某一区域为重点改进产品等，划分几个区域，将企业优势资源投入到企业优势项目或环节，只有这样才能“赚得颇丰”。