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　　此文不赘述品牌于企业、产品之重要性，也不谈品牌知名度、美誉度和忠诚度的培育与关系，更不深究品牌内涵，而是旨在将笔者关于品牌思考的一个角度，就是如何通过企业成长过程动态看品牌的培育，述之以供商榷。

　　我们研究品牌的一个重要纬度是企业的成长过程——在企业的不同阶段，品牌的特性、需求及成长方式将完全不同。

　　我们的一个重要认知是品牌仅是营销的工具——不能提升产品的促销力，品牌将毫无价值。

　　在此基础上，我们将企业的成长划分为四个阶段：第一阶段，企业因产品而强大（无品牌阶段）；第二阶段，品牌因产品而强大（品牌成长阶段）；第三阶段，产品因品牌而强大（品牌延伸阶段）；第四阶段，品牌因企业而强大（玩品牌阶段）。

　　在我国现阶段，许多企业耗费巨资培育企业品牌，最终却一无所获，主要的原因是没有深刻认识品牌与企业成长的关系，不能把握企业成长的不同阶段品牌培育的不同特性，而导致产品品牌与企业品牌的培育不符合企业的资源状况与自身特性。

　　阶段一：企业因产品而强大

　　划分这一阶段引起的争议最多，甚至会招致不懂品牌与营销之评。我们划分这一阶段有三层含义：首先，针对企业新建，并需要借助销售完成原始积累；通过资本运作而进入某一领域或强大企业集团新入某一领域将符合后续阶段特征。

　　其次，企业在这一阶段是否需要品牌或需要什么样的品牌是要看做什么事情的，即严格体现品牌仅是提升产品促销力的工具：是否用品牌，是培育企业品牌还是产品品牌，给予品牌什么样的内涵都视产品销售是否需要而定。最后，也是非常重要的一点，品牌的初创一定是产品品牌的概念而不是企业品牌。企业的强大一定是得益于一个个产品的成功，反之，产品却难以依赖企业品牌而深入人心。

　　将中国的企业放到世界竞争的大舞台上，即使是我国最大的以及已经走出国门的众多企业，也只能是中、小企业甚至只是严格意义上的小企业。中国的企业和国外大企业的一个最大不同在于：中国的企业没有现在就没有未来，国外的企业（指大部分西方发达国家的大中型企业，下同）为了未来可以牺牲现在。这种不同可以导致不同的品牌观。

　　中国的企业必须解决当前的利润与现金流问题。对于中国的企业，无论是多么宏大的战略构想，都必须以不牺牲重大短期利益为前提，必须保证短期的经营绩效。绝大多数中国企业的长期成功必定是无数个短期成功的加总，我们的企业承担不了失败！而对于大多数国外企业而言，企业的实力使得其为了某一战略构想，完全可以承担短期利益的损失，甚至主动以短期利益的损失为未来的战略服务。

　　这就是我们常常所说的，××企业进入中国，可以亏损10年陪中国企业玩，他们的策略是要市场份额，要人心，要为止而服务的品牌！中国也有企业注重市场份额而非利润，但这些企业的现状如何呢？在此不便举例及评论。但我们重要的观点在于，我国的企业在制定战略时，利润还是应该被放到重要位置。中国的企业现阶段应该在一个个市场通过侧翼战取得成功，从而走向最终的辉煌。

　　因此，中国企业的品牌战略必须将品牌作为促销的工具。我们应该研究国外优秀企业的品牌战略，应该学习国外优秀企业的品牌实践，这里面不仅仅是他们的现在，更重要的是关注他们的成长过程。我们的企业不应将目光仅仅停留在GE、PG现在的品牌行为，而应该考虑他们是如何成长的？我们能够借鉴什么？而什么是绝对不能模仿的。

　　将品牌作为促销的工具，该如何考虑企业初建阶段的品牌战略呢？这就需要考虑企业何以存在。企业是通过提供给客户价值而得以存在的，客户只有认同企业提供的价值才会掏钱，也就是完成所谓的“价值交换”。那么，企业分析问题时就必须清楚到底是什么构成了客户的价值，是什么能够提升客户的认知利益。这样，我们才能够确定应该采取什么样的品牌战略，应该赋予品牌何种内涵，应该如何定位以占领客户心智！

　　举一个极端的例子，在供不应求的时代，只要有产品，就会有销路，那个时候是不用考虑品牌的，企业工作的重心是如何搞好生产！有人会说这个例子太极端，早已不存在这种状况。完全的这种状况可能确实不存在，但在中国现阶段的许多行业确实还处于产品竞争阶段或从产品竞争向品牌竞争过渡阶段，例如前些年甚至现在的房地产行业，产品而非品牌仍是项目成功的关键。

　　现阶段许多企业在创建品牌时，常常从企业品牌做起。他们的逻辑很简单，企业品牌强大了，推出什么样的产品都会事半功倍，这种观念是非常不可取的。一方面，没有内涵而仅有名称的东西在信息爆炸的时代要想给人们留下印象不知要烧多少钱？许多企业可能在被烧死后都不会给社会留下什么印象！这也是定位理论得以风靡的根本原因。另一方面，仅有知名度是远远不够的，当某种产品和这样的企业品牌捆绑后，企业品牌将不可避免地带上产品的烙印，企业最初的设想还是难以成功！

　　阶段二：品牌因产品而强大

　　这一阶段的划分是基于以下重要假设：品牌是主动成长起来的，而非被动培育形成的！这符合自然成长的企业的规律，符合大部分企业的客观状况，仍不包括不属于此种情况的品牌收购等。在这一阶段前期，随着产品的销售，随着市场占有率的提升，产品的品牌概念初步形成。这时的品牌常常是知名度的概念，也常常没有明确的内涵，也存在为提升产品价值已形成明确内涵的状况。

　　随之而来的这一阶段的中期，主要工作是围绕客户认知利益的提升，明确或梳理品牌内涵与定位，使之为产品销售服务（此阶段可能完成企业引导的产业升级：引导客户从不注重品牌向注重品牌提升，即完成产业从产品竞争向品牌竞争的过渡）。这一阶段的后期，产品品牌最终支持企业品牌的形成，而且产品品牌往往已经具备了明确的内涵与定位，也同时赋予了企业品牌以明确的内涵。至此，通过产品销售或一切围绕产品销售，形成较为强大的产品品牌及企业品牌，最为常见的是产品品牌和企业品牌统一为一个品牌。

　　阶段三：产品因品牌而强大

　　这一阶段有两层含义：其一，品牌进一步强化或提升了产品价值，产品市场占有率大幅提升并推动行业走向垄断竞争，这实际上是第二阶段的延伸，是单一/单类产品的持续成长；其二，品牌延伸，即借助已经形成的产品品牌/企业品牌推出新产品。

　　一个最简单的逻辑是新产品借助已经形成的品牌知名度甚至美誉度，能够迅速占领市场并大大降低推广费用，同时还能购形成协同效应，最终使得品牌更为强大！人们唯一担心的风险常常只有新产品失败对原有品牌的影响。这种简单的逻辑常常只能是美好的愿望或永远只能是美好的愿望。实际上，品牌延伸的最大风险并非新产品的推广失败，最大的风险在于这种行为本身。

　　我们知道，当一个品牌形成以后，目标客户或社会大众已经自然形成一种对该品牌的认知。例如：某企业从做冰箱起家，最终形成全国性知名品牌，消费者就会认为这个企业是做冰箱的，无论你做的多大，消费者根深蒂固的概念是你的冰箱做得好，做其他的，那不一定！真做起保健品，说不定注定要失败。

　　在品牌延伸时，如果新产品离消费者心中原有的概念太远，不但很难让消费者认可，而且甚至会使消费者对原有品牌的认知变得模糊，进而降低原有品牌的竞争能力！这才是品牌延伸的最大风险。

　　也就是说，品牌延伸常常使一个品牌清晰的定位变得模糊，不但无助于新产品的推广，而且还导致原有品牌竞争风险的增加。企业家务必牢记品牌延伸的“跷跷板规则”，即当同一个品牌用于两类产品时，如果一类产品的销售上升，另一类产品的销售必然下降，就象跷跷板一样。更为可怕的是，两类产品的竞争力都会下降！这就是“定位”的核心价值！

　　以前国际大品牌延伸的成功以及中国许多企业现阶段品牌延伸的成功是特殊的竞争环境决定的，我常说，不是企业决策正确而导致的成功，而是竞争对手决策失误而导致的企业成功，但是，这种状况已经开始改变。

　　因此，企业进行品牌延伸时必须好三个功课：其一，对现有品牌进行诊断；其二，对品牌的最终（最恰当）内涵进行界定；其三，找到现状通向未来的方式。这三大功课一个也不能少！

　　阶段四：品牌因企业而强大

　　这一阶段指企业强大以后，完全可以制定适合企业发展及市场竞争的品牌战略。即可以重新培育品牌，也可以购买品牌；即可以在一定范围内统一品牌，也可以采取多品牌策略。这一阶段实际上是在企业强大以后的多元化品牌战略。

　　企业的品牌战略空间将大大拓展，但在品牌战略选择时，上已述及的原则仍必须坚持！这其中有许多优秀的案例，我们所熟知的许多毫不相关的世界著名品牌，实际上常常为一家企业所拥有！如果这些品牌真的统一为一个企业品牌，我们不但失去了许多世界著名品牌，而且相信拥有这些品牌的企业价值将不及原来的十分之一甚至百分之一，而且将经不起任何的竞争风雨！

　　基于上述思考，企业在进行品牌建设时，常存在以下三大误区：

　　品牌误区一：脱离产品而大做企业品牌

　　品牌误区二：只要企业品牌足够强大，产品品牌总是能够借势的

　　品牌误区三：只做产品品牌是不经济的

　　企业必须绕开以上误区，才能获取最大的效益！三大误区就象摆在企业面前的三大地雷，绕不过去任何一个都可能粉身碎骨！

　　作者：北大纵横管理咨询集团合伙人刘宏伟
　　北大纵横是国内本土管理咨询业的先行者和领导者。公司创始人王璞先生等50位合伙人领导数百名由名校MBA和大中企业高层管理者组成的精英咨询团队，为中国各级政府和大中企业提供区域经济、战略、人力资源、市场营销等解决方案。作为中国知识服务业的一面旗帜，北大纵横把《成为中国企业的成长与变革的一种重要推动力量》作为自己的使命,公司愿景是《做中国最受尊重的大型咨询企业》。

　　公司曾荣获2002年度中关村最具发展潜力企业最佳团队奖、由中国企业家杂志组织评选的中国21家最具成长性企业、中国企业文化建设先进集体奖、首届中国管理学院院长奖等多项荣誉。

　　来源：中国管理传播网