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　作者系北大纵横管理咨询集团顾问　吴丹丹

　　抢夺竞争对手的老巢，可谓谋略中的狠招，意义昭示如下：

　　威慑对手：威慑的本义是指以武力相威胁，使对手知难而退，不敢采取行动。随着市场竞争的加剧，各企业已经不满足于传统的竞争手段，他们还需要借助威慑手段增强竞争效果。

　　这样的一场活动能够给对手展示自己所具备的强大实力，显示自己的竞争决心，迫使对手不敢贸然行事甚至知难而退，给竞争对手的人员以心理打击，动摇其工作意志。

　　提高市场份额：市场份额在已有区域已经达到一定饱和，如果还想提高市场份额，也许只有在竞争对手的老巢里打主意了。

　　市场上这种情况也很多，例如搜索引擎的使用。在世界其他角落，几乎超过四分之三的搜索服务在Google上进行。而在中国，百度却以52％的市场份额领先于Google18个百分比。所以对于Google来说，中国市场是百度的老巢，而中国互联网的快速成长，使得此市场的争夺极具意义。所以Google决心在中国打一场翻身战，意图抢夺百度的老巢。

　　拖垮对手：一般来说，企业对于自己的老巢都会出于情感或者战略意义进行全力保护，这也就意味着你只要在这里对竞争对手发起攻击，那么对方也会全力以赴的进行反击，但是由于对方的市场占有较高，这样的反击对对方利润的损失将会更大。

　　上海是光明的老巢，全佳当年在上海全力攻击光明的时候，显出了很大的决心。产品设计与光明异常逼近，同时价格上却比光明低得多。上海是光明的老巢，光明不能容忍市场份额的丢失，可是庞大的销售数量，每一分钱的降价都使其承受了沉重的利润损失。

　　为了在竞争对手老巢安营扎寨，各企业使出各种法宝，抖出浑身解数。

　　最为常见的还是正面攻击，表现为在产品、区域、服务、资源或者价格上寻找新的突破点。

　　产品上寻求新的突破点有一个非常好的案例，就是上文中提到的Google与百度的竞争中，Google新开发的学术搜索就是意图在产品上寻求突破。06年1月，Google开发了学术搜索，其初衷是帮助做科学和专业研究的用户，快速寻找到专家评审文献、论文、书籍、预印本、摘要以及技术报告等资料。Google中文学术搜索是和国内的万方数据库、唯普数据库，以及大学和核心学术期刊杂志社合作的，合作伙伴免费把其已经提交到网上的数据库提供给Google，用户通过Google搜索到需付费的内容再自己注册付费。这样搜索出的结果是相关科学知识资料，而不是与之相关的新闻报道。这就与现在市场上搜索的来源主要是网上的信息区隔开了。当然，我们经常也将服务也看成产品的一部分，这样服务上的突破也就不难理解了。

　　区域上寻求突破点的案例也是在营销中喜闻乐见的，娃哈哈推出非常可乐的时候，中国市场已经在两大可乐的占领之下了。不过没有关系，娃哈哈在二三级城市拥有的通路优势足可令他另外开辟一片天空，于是，非常可乐在区域上寻求到了一个突破点。AC尼尔森的数据表明，在中国以外的任何一个国度，除了可口可乐、百事可乐，没有一个地方品牌的可乐型饮料能够在市场上占据一席之地。但是惟独在中国，非常可乐从1998年面世后，在短短数年内就迅速超过了60万吨的年产销量。

　　对竞争对手攻击还经常采取在资源上的控制上，例如人力资源的控制、重要原材料的控制。当这些资源稀缺性比较强时，争斗资源往往会给竞争对手意想不到的打击。为什么奶源如此重要，各大乳品企业都花了很大精力去培养耕耘，就是因为乳源对于生产企业来说，具有不可替代性，同时也不能在短时间内进行培养。

　　价格的区隔就不用多讲了，再没有哪个手段像价格这样在市场竞争中使用得更为广泛的了。

　　当然，使用价格手段对竞争对手发起攻击经常也是配合其他手段一起使用的，例如产品的改良，或者新的规格的改变。

　　总之，以上手段实际在竞争中是全方位结合情况进行组合使用的。

　　除了对竞争对手在其老巢直接进行攻击以外，企业还可以采取协同竞争的方法去抢占其市场。

　　“协同竞争”是源自英文的“协作”与“竞争”两个词并将其合并而成。由于随着全球经济一体化、资源配置国际化的加剧，一些创新型企业发现市场机会以后，自身不具备独占市场所需要的相应资源，以及设置有效的进人壁垒，以便实现从初级竞争到垄断竞争的迅速过渡，只好借助他人甚至对手的力量共同“做馅饼”，以图战胜更大的对手，从而实现“共同致富”。等到“馅饼”做大以后，在“分馅饼”的时候，才开始竞争。协同竞争的最佳案例是佳能对施乐的攻击。

　　众所周知，施乐是复印机的发明者，为了保护自己，它煞费苦心地申请了500多项专利。在专利有效期之内，没有人能向它发起有力的挑战，并对其构成威胁。但是佳能公司经过市场调查以后发现：施乐的复印机属于集中复印的模式，只有大企业，或专门从事复印业务的机构才买得起。很多小企业有这方面的需求，但却承受不了高昂的价格，还不如拿到外面复印合算。另外还有许多其他问题，诸如一个大型企业只有一台复印机，用起来不方便；复印机需要受过专业培训的人员来操作，既麻烦又不保密，因为很多要复印的资料是企业机密；有些企业并不需要高质量的复印，只要满足基本需要就行等等。

　　针对这些问题，佳能发明了适合中小型企业用的复印机，也就是我们现在普遍使用的复印机。但有了一个好的产品概念，是不是就要马上投产呢？佳能并不这样认为。他们主要考虑的是市场竞争的互动性问题，即本企业做某件事的时候要想到其他企业会如何反应。因为，对于佳能来说，有一个问题令他们非常担心，就是如何与施乐这样一个复印机领域的“巨无霸”去竞争。如果产品受到市场的欢迎，施乐是否会还击？如果还击的话，佳能是否能挺得住？别忘了施乐的品牌和复印机技术都是世界上最好的。再往深处想一下，即使施乐看不上这个市场，一旦产品畅销，其他企业是否会加入竞争？特别是那些与佳能具备同样或类似专长的日本公司。

　　经过这些分析后佳能选择了相应的竞争策略：把自己的发明设计以非常低的价格转让给其他日本同行，包括自己的潜在竞争对手，如美能达、理光、东芝等多家公司，从而实现联手做市场，共同宣传推广小型复印机“分散复印”的优点，刺激市场需求、形成一种“势”，并从根本上改变了施乐制定的游戏规则，用多家企业的集体力量去战胜一个强大的对手，实现了以小搏大，以弱胜强的战略目标。因此，这一案例可以称得上是商场竞争中的一个精彩回放。

　　模仿、学习也是向竞争对手进行攻击的一个手段，跟随竞争者学习其成功模式可以减少市场风险，也可以减少摸索的时间。蒙牛在成立之初时，基本采用了伊利的很多的经营模式，撇开蒙牛与伊利的渊源不谈，蒙牛的这种策略分明既是学习也是模仿，尤其针对伊利，更是打出了“向伊利老大哥学习”的口号，并且提出要与伊利共同将呼和浩特建为“中国乳都”。其实这也是一种策略，当与竞争对手相比较，各方面差距还比较大的时候，这样不仅仅能够将自己在消费者心中的位置提高到另外一个层面，也能够转移一些其他的矛盾，例如官方管理者的疑惑等等，笔者在这里就不一一进行分析了。

　　不可否认，正是因为存在市场竞争，才会给广大的消费者带来愈来愈多的新体验、好产品。正如IBM大中华区通信媒体事业部总经理俞伟曾经说过一句话，我认为用在这里来结束本篇文章最为合适，这句话摘录如下：“从竞争的角度来说，竞争本身给最终用户带来了很多价值，改善价值会带来新的价值，所以竞争本身是一件很好的事情。”