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    每次家电旺季促销后，中国家电品牌的低价竞争策略，会引起很多专家的讨伐。殊不知日韩的强势家电品牌，甚至世界知名品牌很多都是低价起步，并非中国家电企业特有现象。

    我们认为，该阶段中国家电品牌的的低价竞争策略，是有其道理的。但从动态的角度看未来，价格可以兴起一家企业，同样也能毁掉一个企业。中国家电品牌正确的做法是：到了一定阶段，根据产品科技的发展，相应地推出高端独立品牌。

品类跟随者，凭什么高价？

    中国家电企业所生产的产品，基本全部都是品类跟随型产品。也基本没有任何有价值的创新，或者有明显区隔。领导品牌通过光环效应，会具备“销量领先”、“技术领先”、“性能领先”的认知优势。不信，你去问问你周边的朋友，他们最认可的家电品牌，绝大多数会回答出日韩的品牌。这时，跟随者无论多么努力，在营销战略中，都会处于弱势地位。

    首先，产品品质会受到质疑。在营销中，最难的是改变消费者的认知。尤其是消费者已确定品类领导品牌，后来者推出相同的产品，通常会受到质疑。消费者不太确信一个新品牌能生产出更让人放心的家电。当初中国第一批做OEM的彩电企业生产出的自有品牌产品，如果长虹不率先采取价格战，带领强占市场份额，很可能中国彩电军团不会发展到今天的销售规模和渠道优势。

    其次，品类中的重要属性，通常已被领先品牌占据。后来品牌缺乏可信度的差异化主张，到最后都仅仅停留在口号阶段。虚空、落不了地的概念，成为许多家电品牌兵败麦城的无奈。SONY彩电通过“特丽珑”技术，率先在全球消费者的心智中占据彩电中最值钱的品类属性“色彩绚丽”的概念。我们曾经分析过它在几个国家的推广主题，“色彩”是个必提的词汇。中国彩电品牌再卖“色彩”，无疑以卵击石。

    最后，海外市场的渠道资源，被领导品牌牢牢把控——这是中国家电品牌海外扩张的最大困难，后来者缺乏控制渠道的关键资质：已有的成熟顾客群、可靠的厂商关系、销售信心的多年培养。多年来，海尔冰箱在美国市场推广受阻，至今仍进不了主流品牌阵营，就是缺乏领导品牌的渠道号召力。

品类对抗，需要金钱

    任何强势品牌的打造，都要遵循市场营销规律——弱小的新品牌需要成长的时间，需要积蓄金钱的时间，才能对抗品类领导品牌。这是正确的顺序，而不是反过来操作。
可乐战的前半段，经常被营销人员忽视。20世纪初，可口可乐一边独大，美国市场上有近200个可乐品牌，模仿竞争。到了1930年，百事可乐率先推出12盎司（可口可乐是6.5盎司）产品的广告运动“五分硬币能买两份货”，吸引了很多年轻人的追捧。当时，可口可乐的营销战略开始方寸大乱。就是这一招，开始扭转美国可乐竞争的格局，不入流的百事可乐于1960年，将销售额比例扭转成了2.5：1。百事的第二步才是闻名营销界的经典“百事新一代”，这需要巨额资金的支持，来请巨星迈克尔·杰克逊做大量的推广。从此，百事才逐渐放弃低价策略，分化成功百事可乐为“年轻人的可乐”。

    其实，除了“百事可乐VS可口可乐”经典案例，还有DELL电脑、沃尔玛、美国西南航空公司等，它们都是采用低价营销战略起步的。并且，沃尔玛和西南航空，将“低价”发展成了长期战略。（中国春秋航空的低价策略，就是美国西南航空的翻版。）当“趋优消费”开始蔓延全球时，中国家电品牌的下一步战略，必须别提上日程。
中国家电企业，应适时推出“高端品牌”

    中国家电品牌可以从价格起家，但是如果不根据竞争环境的变化和市场的商机，尤其是新技术革新产生的新家电品类（比如：彩电显示技术的革新），重新调整营销战略，率先强占品类分化中的优势位置，你就无法应用好“低价起步”的策略优势，最终也不会在竞争中取得胜利。

    中国家电品牌必须延着“食物链”向上移。低价策略会造成低端品牌的认知，为品牌提升盈利能力造成障碍。通常规避的方法是推出高端品牌。日系高端车的崛起，给了我们很好的启示：

    日系车在和德系、美系车进行全球竞争时，并不占据优势。它们在刚刚起步阶段，同样也是采用了低价策略。但在积蓄能量后，纷纷推出了自己的高端品牌，以获得更多盈利：从1937就开始设立的丰田汽车工业公司，经过52年积累后，1989年推出高端品牌雷克萨斯（LEXUS）。1962年涉足汽车业的本田，经过24年积累后，1986年创立自己的豪华车品牌——讴歌（Acura）,主要进军的是北美高级轿车市场。同样，日产的无限(Infiniti)也是这样的策略。

    据我们观察，中国一部分领先企业已有了推出高端品牌的意识。目前有两类典型战略：一类是自创品牌，如：海尔卡萨帝；另一类是购买品牌，如：联想购买IBM的Think Pad。但由于没有彻底领悟品牌的真实作用（代表一个品类），这两个企业现在的做法，还有待进一步商榷。

海尔的全球化品牌战略败笔——海尔卡萨帝

    中国最具备实力的白色家电代表品牌海尔，是最有实力推出高端品牌的企业。
    中国企业家讲求“和”，但营销世界偏爱极端。想“主品牌+副品牌”的形式，协调老品牌和新品牌的关系，并不是一条好的策略。根据我们的研究，世界范围内，也鲜有成功。通常消费者会认为是一个新产品系列而已。

    2008年3月，海尔发布了进军全球高端冰箱市场的新品——海尔卡萨帝（Casarte）。在美国工厂制造的卡萨帝美式冰箱，是全球150多人研发专家组成“多国部队”历时两年的努力的成果，本身有许多革新的设计：大容量、不锈钢、多门和抽屉式，其实应该可以分化一个新的品类——分化未来高端冰箱的发展趋势。它是美国市场一款革命性的产品。但“海尔卡萨帝”的名字将它扼杀了。我们还没忘记美国的消费者对“海尔”的认知是“大学宿舍中的廉价冰箱”的代名词。

    作为在美国市场的非主流品牌，“海尔”这艘船，抵达不了美国高端冰箱的蓝海！
    海尔法式对开门冰箱风靡印度，价格是惠尔普、西门子、三星两倍之多，是因为印度的消费者的心智并没有认为“海尔”是廉价的代名词。同样，在中国，消费者认为海尔是中国市场的“冰洗第一品牌”，高端的“海尔卡萨帝”也没有太大问题。但，当海尔征战美国，甚至世界高端冰箱市场，应该学习丰田、本田，尽量让高端品牌独立起来，远离自己。

不如，直接就叫“卡萨帝”冰箱吧！

    联想，放“Think Pad”一条生路吧！
    联想是另一个最具资格推出高端品牌的中国企业。但，将“lenovo”开始出现在经典的“小黑”身上，总让人觉得不太舒服。还好至今联想还维持“小黑”独立地位的专卖店、“蓝快”售后、广告，这些接触消费者的关键形式上还算独立于联想之外，没有完全形成“傀儡”品牌，当我们在2008年1月份，看到联想推出“IdeaPad”笔记本电脑和“IdeaCentre”台式电脑的时候，我们又一次为联想捏了一把汗。为什么要推出聚焦个人用户所设计的“IdeaPad”新产品？联想的理由是：它们与定位于商用客户的ThinkPad笔记本和ThinkCentre台式电脑相互补充。联想又再次试图让经典的“Think Pad”关联上“lenovo”。

    这是典型的企业“由内而外”的思维。企业缺少某条产品线，直觉的思维，就是去填补这个空缺。但，他们通常忘记了，消费者的心智中是否存在这样的空缺。在消费者大脑里，家庭娱乐笔记本已被惠普笔记本占据，个人娱乐笔记本已被时尚的SONY的VAIO所占据。

    更糟糕的是，联想这样让“ThinkPad”和联想自创的“IdeaPad”、“IdeaCentre”有了血缘关系，成为一个“家族”，这两个新生儿像吸血虫一样，开始吸取价值连城的“ThinkPad”、“ThinkCentre”的品牌价值。

作者简介：李亮
    CAN & Categoring（广州）品类战略咨询中心策略总监。最新团队荣誉：康佳彩电奥运营销案例荣获“2007-2008年度中国杰出营销奖”，九江双蒸米酒荣获“2008广日杯华文优秀广告奖”食品类银奖。中国广告节中国策略20强公司，荣获“2007中国广告实战经典案例”铜奖、“2007中国最佳品牌建设案例”奖。MSN：liliangIDEA@hotmail.com

来源：价值中国