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    (本文来源：IT时代周刊)

在CEO和CFO的语言中，主要的词语是：投资回报率、内部回报率、绩效、生产力、成本认证、现金流、边际贡献……还有比这一切都重要的——利润。

而品牌专家和品牌管理者们的语言则主要是影响力、创造力、想象力、印象、图像……专家们对于品牌化工作的财务表现价值不是讳莫如深，就是嗤之以鼻。因为在品牌大师或者品牌小师们看来，把品牌化工作中该做的工作做好了，利润是不言而喻的——尽管利润是不可准确估算，也是不可能拍胸脯保证的。但不幸的是，只有不到5％的产品成功转化为赢利性品牌，绝大多数无法度量的投入都被湮没在财务报表中。

这时，销售经理们就会走向另一个极端，那就是尽管不能否认品牌化努力多少有一点提升人气和提供销售助力的作用，但一个企业的产品地位，在本质上取决于真刀实枪的渠道拼搏与促销奇招。销售人员已经习惯了领受本单位领导配定的销售指标，也接受了按销售量提成或奖惩的工作模式——在他们看来，所谓的品牌专家多少有点像摇唇鼓舌、胡花乱支、不负责任的骗子。

不要惊讶品牌理论与传统财务理论、管理学的碰撞。品牌的力量、赢利性以及客户关系之间的冲突还在继续，并且仍是非常危险的。

尼克·雷登的《品牌运营与企业利润》，是为数不多的试图说明品牌化努力的利润贡献能力，并且计划对这样的财务表现给出某种测评方法和工具的著作。在此书中，作者提出：现在，已经到了为CEO、CFO和品牌管理者寻求共同语言的时候了。

雷登认为，CEO和CFO必须了解客户的语言——尽管有些时候，也意味着一些不适合于资产负债表的观念，包括信任、忠诚、服务、体验、情感和名誉等。与此同时，品牌执行者也必须学习商业语言。虽然品牌相对于产品而言有更软性的一面，但品牌化者从来不能回避一种需求，即严格的在其他组织通行的数量化标准。

雷登指出，这种通用的语言必须建立在一种共识的基础上，即品牌是一种战略性的投资。如果说为改革、员工以及机器设备进行投资，对一个组织的将来非常重要；那么CEO、CFO也要给予品牌所需要的资金，同时他们要理解，这种战略性的投资需要一定的年限才能收回。而那些品牌建设的执行者们则必须深入到产品开发、人力资源管理、资本支出、研发等每一个重要的组织决策中去。

因此，品牌必须从广告、公共关系以及传统商业行为的细节和禁锢中解脱出来，从而找到更开阔的视野，即赢利性、责信度、可持续性3个战略规则。

赢利性是基础。CEO和CFO们必须将利润的重要性提升到战略的高度去认识。然而，事实上，在公司高层看来，与市场占有率和销售量的增长相比，赢利性往往扮演次要的角色。这其实是错误的，市场占有率和赢利性之间并不存在必然的联系，市场占有率的增长也并不会自然导致公司赢利的增加。理查德·弥尼特——《市场份额的神话》一书的作者，研究了3000多家公司的案例。其研究表明，在70％以上的时间里，占据最高市场份额的企业并不能得到最高的收益率。不久前，大通曼哈顿银行拥有了美国历史上最多的住房抵押，华盛顿互惠银行位列第5，但华盛顿互惠有4.52亿美元的净收入，大通落后它将近1.23亿美元。

品牌的下一个战略规则是责信度。在《时代周刊》第1000期调查的企业中，只有不到57％的企业财务管理人员认为，为了企业的长期发展，在营销上的投资必不可少；却有27％的财务管理人员认为营销投资仅仅是一个短期的战术性措施，32％的管理者认为营销支出是他们在困难时期最先要削减的一项支出。因此，如果没有责信度，品牌就不能得到CEO和CFO应有的重视。

赢利性和责信度引出了品牌的另一个规则——可持续性。据统计，超过2/3的购买都是一次性的行为，只有品牌才关注持续性的问题，也只有品牌可以引导顾客进行第2次、第3次甚至是终生的购买。

因此，在品牌建设中，企业必须以维护品牌为中心，而不能仅仅停留于塑造出一个品牌上。遗憾的是，如今很多企业都采取广告、公共关系和其他塑造品牌的方式，认为这样就可以赢得消费者的注意；但它们却不愿意集中精力于持久的品牌维护，长时间地留住消费者。

针对这一状况，雷登指出，一个品牌不能通过赢得消费者来建立，而必须要建立在留住消费者的基础上。市场上大多数产品的优点都是可以模仿甚至复制的，但是有一个优点却不能被复制，那就是属于这个产品的客户关系。要长久地维持一个品牌，企业就必须以消费者和与消费者的关系为中心，而不是产品本身和交易的过程。维护品牌也可以推动赢利性和品牌的可持续性：“重点不在于如何使你的客户满意并留住他们，而是你留住了多少感到满意的客户。”