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　高德拉特在《目标》里面详细地解释了“鼓、绳子、缓冲”的细节，我们很容易把约束条件集中在物料的供给上，事实上如果再仔细研究他的另外三本书《绝不是靠运气》、《关键链》和《仍然不足够》，就可以自然地想到，全部的约束条件其实就是集中在时间方面，在《关键链》里面，我们会看得更加具体，那是从项目角度所做的分析，聚焦于对关键资源的时间的争夺。

　　换句话说，如果我们从“时间”角度，而不是“空间”角度来看这四本书，收益将是最大，“时间链”的最初启发就得自于王甲佳在几年前阅读这几本书。

　　在企业内部到底如何管理内部供应链（一般我们称呼为内部物流，从物料在多种工序投料加工，形成在制品再到产品这样的产品实现过程）呢？最直接的操作方法是通过核定各个工序在制品的库存量，也就是库存定额，来确定各个能力单元的工作节拍。最典型的就是丰田生产方式中的看板生产，完全根据下道工序的需求来确定本工序的生产进度。所以高德拉特用了三个词来表达这个控制过程：“鼓、绳子、缓冲”。“鼓”其实就是一个大的节拍，“绳子”和“缓冲”其实就是两类的缓冲，“绳子”是柔性的时间缓冲，“缓冲”是“硬性”的，或者说“空余”的时间缓冲，都是在控制能力单元的产出能力。

　　这个启发的核心价值就是集中在对主体节拍的掌握基础之上，我们要非常细致地设计缓冲机制，保持内部生产秩序的均衡性，同时还要保持外部供应链（供方货品与客户需求）的均匀呼吸。

　　这个内外协同的均匀呼吸，事实上就是系统的“韧”性，只有各个能力单元的时间链接才能保持系统的韧性。

　　主体的节拍如何确定呢？这需要我们考察核心工序所在能力单元的节拍，这一点在TOC里面已经阐述地非常透彻了。以它为中轴进行能力展开（很象一个鱼骨图）。具体的订单需求产生之后，将驱动能力单元的运转。能力单元的运转逻辑将“事先”按照产品进行设计，也就是将业务逻辑进行预置。这样就确定了“鼓”的东西。之后是应对异常的情形设置“绳”与“缓冲”的模式。

　　在实际的工作中，我们会发现物料在加工过程中流转是以“簇”的方式进行的，也就是一个批次一个批次地转，一般以过程管控用的“容器”来进行，可以是一个订单一个“容器”。也可以是一个订单分散在几个“容器”里面。在过程推进的时候如果进行信息管理，将有非常巨大的工作量，会严重增加管理成本。很多企业希望在这个方面能实现精细化管理，但是都难以达到预期。

　　倘若对于内部供应链的管理建立在时间而非空间之上，将获得更多的便利，所谓时间，就是能力单元可以用于具体产品实现具体订单履行的时间，相对于输出的在制品来说，能力单元属于“鸡”这个面上的。我们在一个订单确定之后，立即对它所需要的能力单元的时间进行预定，包括绝对时间（多长时间）和相对时间（时间起讫点），当然要获得这样的数据需要过硬的基础定额管理，那不是朝夕的事情。在正式确定之前，还有许多协同性的测算，迅速检测该订单在各个能力单元上按照工艺路线（类似项目管理）进行可行性评估，这个工作类似“踩点”和侦察。当预定工作完成后，也就是能力单元的具体时间段确定之后，则进行能力锁定工作。

　　锁定的对能力单元的具体需求信息是以广播的方式发出的每个所关联的能力单元，不仅知晓自己“时间柱”上纵向的任务列表（当前时间之后的任务），也知晓上下道工序，以及重要支持工序（比如模具提供工序）关于该订单的横向状态图，这和看板管理的区别是，看板管理是单一的需求驱动，这里则可以总揽全局。

　　信息广播之后，各个关联的能力单元都清楚了未来的任务，也就有了预备所需资源的提前期。王甲佳总结为“能力预定，系统广播，未来呈现，网状整合，对标执行”。

　　这样在内部管理中，工作重点就是对订单任务执行的确定性进行管理，也就是说，根据计划我们知道具体订单的具体工序的具体在制品将在什么时间抵达哪一个具体能力单元。这些信息通过生产现场的信息终端是事先都明确的，这样对于具体生产任务的执行就有了客观的标准。管理成本和管理工具将是异常简单。

　　这和“推”方式的内部供应链管理的巨大区别在于，不受制于现场临时变化因素的影响，不接受“我努力了”装的努力，完全统一了订单的执行意志！确定了具体的“里程碑”的对标，不确定性将得到最大程度地消除。

　　事情自然不是这么简单，生产设备临时发生重大故障了怎么办？订单受命终止、取消怎么办？能力单元负荷变化了怎么办？所有这些都通过设定的处理模式进行展开（这里将是“模式语言管理”的用武之地），处理的结果都同步地通过“系统广播”进行修订。同时对各种模式又有设计修订的任务，王甲佳把这个过程称为“决策型知识支持过程”，那是运营系统管理者的天职。另外一个方面我们比较清楚的，内部能力单元在本质上就是供应商（能力单元的概念就是将工厂能力通过“分离与调用”实现“能力延迟整合”），对它的考评是非常细致的，目的就是确定正常订单任务下可信能力的承诺比例。比如同样的两台冲床所构成的能力单元，甲可能是8小时有7小时是可用的，乙则只能当5个小时用。通过这些评价来促进它们能力稳定性的提高。

　　不可用的部分是为规避严谨计划之下的局部风险而准备，这些随着企业管理精细化程度的提高，将直接在系统维护的时候对参数进行修订。这些都属于缓冲模式范畴。

　　用空间来管理SCM，则以各类库存为重点，属于事后管理，用时间来管理SCM。则以能力单元为重点，属于事前管理。同时前者是线性的，后者是网状的（参看张西振、王甲佳《环境变化与生产方式变革》，中国管理传播网）。他们对微观经济体的要求也是不一样的。

　　作者：王甲佳　来源：中国管理传播网