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　不管是行内还是行外，对于奥运营销，无数人对那些在奥运项目上投掷了真金白银的企业评头品足，宣泄着自己的满意与抱怨。同时，每个人似乎都对非奥运赞助商们的奥运擦边球举动更感兴趣，并认为是明显优于奥运赞助商们的明智之举。对于那些只是简单在产品包装、终端物料和广告片尾版上印上奥运五环LOGO，然后发动新闻媒体报道几篇奥运赞助题材的赞助商行为，几乎每个人都会对该赞助商苍白的营销创意和匮乏的执行力大加鄙夷。

　　毋庸置疑，将巨资买回来的奥运名头仅仅用来发几篇稿子，在产品包装、终端表现和广告片尾版上印上2008奥运赞助商或供应商的LOGO与字样，或将从奥组委那里拿到的奥运门票拿出来做一场“买××，送奥运门票”，也算是奥运到来前的营销做秀，但问题是，这场做秀是企业自娱自乐还是全民狂欢，最后由谁为这个“秀场”买单？

　　奥运营销的目的是什么？

　　很多人评说奥运营销的风险，喜欢拿一组数据用以佐证：1996年亚特兰大奥运会赞助企业，成功利用奥运营销的仅占26%；在144个奥运赞助企业中，成功进行奥运营销的仅有30%；任何企业进行奥运营销的成功率，机会均在50%。这组数据并不代表什么，也不能说明任何的问题，在设定调研目的时，它就已经错误了。界定奥运营销的成功与失败，衡量的标准是什么，作为一个第三方机构，他凭借什么渠道来调查各大赞助商们戒备森严的信息管理系统，特别是目标是否达成的一系列关键数据？

　　每个拿出真金白银参与奥运的企业，都是“心怀鬼胎”，各有目的。利用奥运题材推动品牌传播与产品销售自然是一方面，但如果仅仅因于此而巨资下注，未免过于不值。这其中有出于政治公关考虑的，有出于稳定渠道与企业上下军心的，有借奥运概念吸引融资的，有为将来企业上市积累筹码的，有出师海外的，不一而足。

　　当启动巨资投注一个大项目题材时，每个高层决策者事前都会精明算计着要“一箭三雕”。不同的企业处于不同的发展阶段，也会有不同的发展需求，面对突现眼前的奥运契机，决策者所做的决策绝不仅仅是一个简单的拍板，他有他自己的独特考虑，这种考虑与曝光于外界“承担社会责任感、提升品牌价值、为国家荣誉而战”等冠冕堂皇的措词绝然不同。

　　也许当外界所有人正为企业耗巨资投注奥运大感不值，决策者却一人欢欣鼓舞。一般人关注更多的是企业的奥运动作、品牌表现与业绩提升，但决策者可能另有所图。作为第三方，在未查明真相前就凭借一些肤浅数据对企业奥运营销成败与否妄下论断，未免太过冒失。

　　奥运营销与决策者直接相关

　　奥运营销为什么做不大，直接与企业决策者想不想做大有关。在决策者拍板后，作为奥运营销战略策划与执行的管理者，首先需要确定的是，决策者拍板决策的动机是什么，他想达成什么样的目标？这个是管理者所必须具备的政治嗅觉。“在其位，谋其职”，每个人岗位与职责不同，所处的政治环境与对企业未来发展需求的判断也会不同，决策者身为企业的舵手，他的职责是充分整合企业内外资源，为企业的生存与发展护航，这个位置决定了他对未来发展的思考必须更超脱、更全面、更有战略前瞻性。

　　目标得不到企业上下所有人的拥护与理解不要紧，但一定要赢得中高层管理者的积极支持，决策者必须将决策动机坦诚相告，开放沟通，不然决策做了，目标定了，可中高层意见不一致，抗拒执行或错误执行，奥运决策目标的达成便会大打折扣。不过，如果决策者不希望过多人知道他的真实目标，他可以将目标分解，细化为一个个小的目标模块，让中高层管理者执行。目标的清晰、可界定、可达成、可评估直接影响着目标实现的成败。

　　现在的现实是，大多数投了真金白银成为奥运赞助商的企业在目标决策、目标分解与达成目标的策略、策略执行在组织内沟通等方面失误频频。如果决策者不知道自己通过奥运想要得到的是什么，自己想达到什么目标，他就不可能让中高层管理者很好的进行目标分解；如果目标难以细致的分解，就不可能创意实现达成目标的策略，而没有策略就很难有明确的执行，结果企业上下混沌一片，决策者与公司高层每天都在标榜赞助奥运的“企业社会责任”，高谈“奥运品牌战略”，下面员工却毫不知情，“事不关己，高高挂起”。奥运战略成了少数中高层关在办公室里高谈阔论的宏大题材，迟迟难以落地到企业的每一步前进脚印上。

　　与预想反差太大的奥运现实

　　如此结局恐怕与决策者事前的预想大相径庭。决策者本想通过奥运战略来振奋员工士气，引动渠道和合作伙伴的热情，但是企业奥运动作的创意贫乏与失误频频却让决策者“偷鸡不成反蚀把米”。决策者勾起了所有人对投身奥运的期待，却又用苍白无力的现实亲手打破了人们的期待，现实与预想的反差将令决策者的威信扫地，甚至让人为企业前景堪忧。

　　这是一个谁也不想看到的结局，但是接下来的两年里，企业在奥运冲刺和盘点奥运果实的时候，很多决策者会舔尝到他们亲手种下的苦果。因为他们在赞助奥运时，没有很好的调控企业上下对其奥运战略的期望，他们没有制定清晰明确的目标，并合理控制不同场合对内外人员所做出的承诺，他们将与目标不符、甚至根本无法达成的大众期望借着日益升温的奥运气氛哄抬到了极点，结果希望越大，失望也会越大。

　　很多企业为了推进奥运项目，专门在企业里成立一个跨部门的奥运项目小组，打破组织的边界，将相关部门的主力集合在一个独立项目内，以项目作业管理的方式进行工作推进。成立奥运项目小组，对于推动奥运战略在企业内部的实施至关重要，但遗憾的是，不少企业却将之做成了有名无实的“政绩工程”。由于对奥运战略的收益前景把握不准，已经在企业里功成名就的高层管理者往往不愿意插手，亲自领衔奥运项目小组，而是由下面一些尚待成长的“后生”担起重责，自己在背后远程遥控，成则是自己的功劳，败则是下属的责任，自己未亲自负责，尚有回旋推卸第一责任的空间，不至于让奥运项目成为自己职业生涯的败笔。

　　在这样一个先天残缺的组织架构下，奥运战略想要在企业内部整合各部门力量顺利实施，显然是天方夜谭。任何一个项目的推进，下级可以作为执行者，督促与协助上级决策，但永远无法取代上级。想像一下，由一个经理级别的人向众多总监级、副总裁级的人发出会议召集，即使他身为奥运项目第一负责人，身居高位的巨头们肯定是能推则推，即使勉强到会，也只是带着一张嘴在会场空谈与评论，而不是带着深思熟虑的思考与建设性的策略方案，如此低效与流于形式的会议召集有何意义？

　　奥运项目推进难题

　　另外，多头决策、决策推诿与迟延也将是必然出现的棘手难题。由于奥运项目负责人不够分量，对高层领导的推动、对跨部门的资源整合往往力不从心。即使该负责人天资聪慧，或在外脑提案下，或在小组内部成员头脑风暴下想出了有足够创意与影响力的奥运点子，最后形成提案进行会议讨论或报批领导审批的时候，也会阻力重重。

　　奥运项目负责人头衔只是空有的名头而已，他只是一个协调员、沟通人和推进者，而不是一个最终决策人。当他需要尽快就提案的正确与否做出决策时，他必须求助身居高位的大佬们，但是究竟谁才是最终的拍板者呢？不知道。在起初组建奥运项目小组的时候，这个问题就该被作为第一要义摆出来，对奥运项目最终负责与决策的最高领导是谁，是老板自己还是他所授权的某位高级副总裁，这个问题一开始就该被定义清楚。

　　因为找不到拍板者所形成的直接结果，是几个奥运相关项目的部门老总为了避讳，皆对提案避而不谈，或不疼不痒的“指点”一二，真要签字留名动真格的时候，就以再斟酌考虑为由进行推托，生怕自己染上了半点奥运晦气（但当奥运小组做出了些许奥运小成绩的时候，形势大有不同，各部门老总争相邀功，生怕别人不知道自己的贡献）。

　　于是，一些芝麻蒜皮的小事最后不得不捅到老板或者最高决策者办公室。老板看到这些连LOGO摆放在哪个位置都要征询的小事情当然很头疼，大叹公司各部门领导不负责任，没有能力，连这么点简单的小事情都要自己亲自过问，那么干脆不再授权，将各部门芝麻蒜皮的小事决策权都揽于手中。

　　组织管理不善是根本原因

　　自然而然，高度集权之后，作为决策者的老板终日忙碌，事无巨细呕心沥血，而高层们则无所事事，乐于做中层们将提案送达老板的传递员，高层把关负责职能形同虚设，企业运行越来越畸形，奥运项目推进得越来越慢，各部门领导更加不愿意负责任，阻力也越来越大，无形的内耗将有价值的奥运创意一个个活活扼杀在摇篮中。而奥运项目小组则成了一个名头响亮的“花瓶”，不再主动创意与策划，而是被动到老板那“领旨”执行，巨资赞助的奥运项目成了企业老板一个人的事情。

　　如此不难理解，一个很早就巨资成为奥运赞助商的企业，居然有大部分员工不知道自己的企业赞助了奥运；一个不乏国际一流跨国公司高层管理人才和外脑精英荟萃的企业，居然出台的奥运举措仅仅是在产品包装和广告尾版印LOGO，或将几十张奥运门票拿出来做“买××，送奥运门票”的可笑噱头。

　　某种程度而言，奥运营销之所以做不大，奥运项目之所以在企业推进困难重重，根本原因在于企业组织架构与业务流程管理不善，而不在于奥运营销方法。以奥运题材为由头，充分整合广告、公关与活动三大传播工具，按时间进程与地域规划设计一系列与受众互动、与奥运主题相关、有着强烈新闻点的活动制造品牌影响力并不是难事。在一些问题企业被否掉的奥运提案废纸堆里，不乏将奥运概念发挥到极至、以低成本获得高回报的奥运整合传播方案，但最后还不是被迫以废纸为伍。

　　组织架构与业务流程管理不善，责、权、利不清晰的企业，是有创意的、高价值奥运营销方案的噩梦，也是万千有着国际一流咨询背景的外脑们的滑铁卢。企业与外脑的联姻成败，不能将所有的鲜花与掌声献给外脑，也不能将所有的指责与责任推卸给外脑，对合作成败起至关重要作用的，是企业自己。

　　要做大，就要减少内耗

　　对于奥运项目，如果企业最开始组建奥运项目小组时，就明确组织架构，定义清楚谁来统筹、谁来拍板、谁来推动、谁来执行，在岗位职责与业务流、决策流上有清晰完整的定义，就能为后续工作省却不少麻烦。如果这个问题一开始就被忽视，后续的内部发动、外脑咨询、项目提案与推进将阻力重重，项目多头决策与决策人缺位将是一个项目流产的最大祸魁。

　　就目前在奥运营销上博得广泛口彩的几家企业看，无论是联想、奥康还是金龙鱼，他们在奥运营销上的一连串举措并不能说做得很漂亮，在项目整体的广告、公关与活动的整合联动上，在一些奥运题材的发挥与挖掘上，在奥运产品的炒作上，存在着的诟病不少，他们正花大钱买吆喝，真正切准品牌与产品实际需要的奥运动作并不是很多，创意也不够鲜亮。但是，他们的奥运项目推进得非常流畅，一拳接一拳的出击，一波未平一波又起的炒作，却为大多数奥运赞助商们做出了榜样。

　　他们也成立了奥运项目小组，但他们的奥运项目小组一开始就杜绝了组织隐患，在授权、架构、流程上定义得非常清晰，组织的流畅将小组内每个人的潜能在一个共同目标下调动起来，在清晰的奥运目标下充分整合企业内外资源，将奥运项目做大。可叹的是，当他们发动一波波凌厉的奥运攻势时，那些同样取得奥运赞助权益却囿于组织缺陷困扰的赞助商们，却仍在一个个没有结果的提案、会议、推诿扯皮中挣扎，他们日益严重的组织内耗让一次次宝贵的奥运营销契机转眼即逝。

　　钟超军，在国内某知名FMCG公司负责媒介整合传播，已出版《品牌攻略》、《影响中国营销进程的25位风云人物》、《寓言杯中营销茶》等多部营销书籍。非常愿意结交业内志同道合的朋友，也希望各位朋友能够多多指教！MSN:zcj6688@sohu.com，E-mail:newmarketing@163.com。