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    当柿子成熟的时候那红红软软的，拿捏在手上就已经感受到那香甜的美味。但当柿子熟的太透时，拿捏的时候却是需要非常技巧的活计了，使劲太大可能把香甜的柿子捏烂了；拿捏的劲头太小，那软软的柿子恐怕是拿不起来的。成熟的市场，尤其是以传统渠道为主要销售渠道的快速消费品就犹如这熟透的柿子，要想吃到那香甜的美味，真是需要比新开发市场付出更多的努力与技巧。面对这样“熟透的柿子”我们应该怎样运做呢？

    《案例——M品牌酱油在J区域》：

    M酱油在J区域为当地的领导品牌，具有几十年的品牌优势，也是在该区域较早引入外资的高档酱油企业。M品牌销售以传统渠道为主，有着合作多年稳定的经销商队伍，销售网络成熟铺市率和销售量远远大于同类竞争产品。M酱油作为公司在酱油行业最早开辟出来的品种，为公司创造了源源不断的利润，M品牌也获得了“中国名牌”的殊荣。由于品质高味道鲜美，M品牌深得消费者的认可，很多人都是从小就开始食用M品牌酱油到如今。通路利润高，很多客户为能做M品牌的经销商而感到骄傲，也是M品牌造就了很多经销商的发展壮大。

    随着时间的推移，由于一味的追求销量的增长，加之市场管理的不足，渠道问题日渐明显：经销商为了追求销售返利，低价冲货跨区销售屡禁不止，渠道价格倒挂现象严重，有些客户甚至出现负利润，有些经销商经营M产品只是为了“带货”拓展自己的销售网络。整个渠道的销售积极性不足，怨气冲天。公司连续两年整体销量增长甚微。与此同时，各方都看到了M品牌的成功，一时间就在J区域大大小小40余家酱油厂开始推出与M品牌相似的产品，市场竞争形式日益严峻！

    M品牌该如何应对？

    熟透的柿子（市场）的特点和显示出的问题：

    1、 产品在区域市场属于成熟品牌，在区域内为同类产品中的佼佼者。

    2、 产品结构单一，畅销的产品线较短。缺少新的产品推广。

    3、 在这个区域内的销售额占到公司整体销售额的很大比例。

    4、 经销商数量较多且分布结构不合理。销售网络重复覆盖区域较多，导致渠道内耗严重。

    5、 由于过度的市场掠夺和渠道内耗，导致价格体系倒挂，渠道各阶客户缺乏利润甚至负利润。

    6、 跨区销售冲货窜货现象严重。

    7、 销售人员面对这样的市场，背负公司的销售压力，浮躁矛盾或者已经麻木缺乏激情，销售队伍老化，缺乏解决问题的主动性。

    面对这样的市场应该怎么办？

    笔者结合M品牌的实战经历，将这个“熟透的柿子”的“拿捏”过程总结如下：

    一、 渠道的掌控

    1、 把握渠道主干，实施全渠道管理，增强渠道管控能力。

    M品牌多年的销售主要依靠的是经销商的渠道，每个经销商都有自己相应的渠道优势，诸如：有些经销商的渠道重点在市区，有些经销商的渠道重点在乡镇；有些经销商的渠道重点在商超，有些经销商的渠道在传统的批发市场。为了快速拓展生意M品牌在各个区域市场都有超过两个以上的经销商。应该说这些渠道客户的组合，从最初的市场情况来讲是必须的。随着公司销售任务的增大，以及市场成熟度的提高，每个客户原有的覆盖网络已经无法满足销售增长的需要，同一区域内的各个经销商之间，就开始了网络客户的争夺。由于公司缺乏及时的管理引导，以及必要的价格管理，个别销售代表的短视，饮鹧止渴的苦果最终酿成。经销商之间才会发生低价销售，产生渠道内耗，导致渠道失血。

    所以要解决这些问题最主要的就是要把握渠道主干，要清楚的知道产品从公司的仓库出来是经过怎样的环节到达消费者的。对渠道的各阶客户的资料予以掌握，经销商，二批商，零售商（包括商超，批零点，菜市场，餐饮等）。配备与渠道各环节相关的销售代表，就象铁路警察那样—各管一段，相互协调统一，把握销售的渠道主干，增加对渠道的整体控制能力。从而最终把握产品的整个流通环节的具体问题，才好针对性的解决。

    2、二批商渠道的规范

    对以上的各个相关客户建立《客户资料卡》，内容从这些客户的名称，负责人，电话，销售额等等。最为重点的其实是二批商的资料建立，因为这个环节才是承上启下的控制点。通过二批商的资料的收集，我们向上可以掌握到经销商的供应条件和对该二批的依存程度，向下可以掌握到二批商的货品流向以及网络覆盖面，从而可以确定这些客户对渠道利润分配的影响力。

    当二批的资料进行分析，就会发现重点的几个二批所拥有强大的网络覆盖能力和较多的下游客户才是引起经销商低于公司要求价格出货的主要原因。这几个二批商凭借自己的销售能力，在经销商A与经销商B之间来回游说连蒙带骗，挑拨离间，甚至以不从*经销商处进货为要挟。经销商在公司销售任务和二批的双重压力下屈服降价。经销商A与经销商B的价格战就开始了，渠道的血液就这样流失。所以必须规范二批的进货渠道减小其进货源头的选择余地，使每个二批都形成固定唯一的进货源头。

    为了达到这个目的M品牌经过仔细的研究考证，决定开展为期三个月的“二批累计奖励”计划。和所有的二批签定活动协议，协议中规定参加活动的二批商必须按照公司规定的价格在指定的经销商处进货，每月达到一定进货额就可以享受公司给予额外的奖励。每月活动结束由销售代表统一收集二批的原始进货单据（一般都要有经销商的公章，进货品种，价格，数量，时间等信息），统计奖品兑付的数量。在次月的时候由销售代表亲自把奖品兑付给参加活动的每个二批商。

    这个活动中的要点在于：二批商必须在指定的经销商处进货。必须按照规定的价格。达到奖励所需要的销售额的指标并不高，相当于每个二批平时月销售的平均数，这样做也是为了补偿客户渠道利润，增加客户参与的积极性，减少客户的压力以便能够达到规范二批进货的渠道，稳定销售网络。销售代表要在活动开展过程中及时的进行客户拜访监控活动实施情况，而且对于个别不愿参加活动或者执行有疑问的二批商进行及时有效的沟通，保证最为广泛的二批商的进货渠道被规范。奖品必须是次月以产品的形式由销售代表亲自送到各个二批商处，以保证奖品不会被作为扰乱价格体系的牺牲品。事实上这时的渠道利润已经非常微薄，在销售没有压力的情况下，二批商也高兴得到这些奖品作为自己的利润补偿，怎会不遵守公司的价格体系呢！

    通过这样的活动，对那些重叠和游移的二批客户就进行了初步稳定，大大降低了渠道价格的波动，大大降低了跨区冲货的可能。形成了清晰的渠道网络。

    3、 加强行品牌宣传，使品牌美誉度深入消费者心中，增强品牌忠诚度。

    消费者是产品最终需求的创造者，必须保持消费者需求的更高满足和不断引导、扩大、巩固消费者的需求才能保证品牌价值的真正实现。M品牌面对“内优外困”，依然不断加强和消费者的市场沟通。M品牌联合当地著名酒店和电视台组织“家庭厨艺大赛”，吸引了众多的家庭主妇参与。在商场内，结合节日进行产品试吃，抽奖，菜谱赠送等活动开展消费者促销，同时在商超加强终端生动化陈列，在J区所有大型的商超M品牌规范生动的陈列吸引着众多消费者的眼球，时刻提醒消费者的购买选择。同时M品牌在J区收视率最高的电视台定期投放产品的广告片，加强品牌宣传。通过这些措施，以保证消费群体的巩固，使品牌的美誉度和忠诚度进一步强化。

    4、 拓宽出海口，加强零售商的利润补偿，拉动渠道积极性。

    很多营销人员都曾经发现，市场知名度很高的产品在零售网点的“曝光度”不一定很高。这种现象在众多的快速消费品中屡见不鲜。尤其是市场成熟度较高的产品。经过分析，我们可以发现市场成熟度较高，知名度较高的产品，它的零售价格在消费者的心中早已形成了固定的标签。当渠道缺血利润率很低的时候，众多的零售上无法通过提高零售价来获取利润，也无法象二批那样向渠道上游要补偿，零售商只好选择去卖那些利润率高的产品，如非消费者指名购买零售商就会去推荐那些零售利润较高的产品，所以那些零售利润较高的产品会获得很好的陈列面位，而把M品牌放在货架的最下面。

    零售商作为渠道终端客户，零售商的销售积极性直接关系到整个渠道的拉力，所以必须针对零售商进行相关促销支持。必须不断的提升零售商的销售积极性，使其有利可图。对内增强渠道拉力保证销售，对外可以巩固终端网点，实施终端拦截，抵御竟品的销售。为此，M品牌采取了箱内有奖的促销措施，定期开展活动，不断增加零售商的利润回报，对整个渠道的拉动起到了积极的作用。

    5、 经销商的整合。

    由于历史的原因，M品牌在同一个区域内都有多个经销商。这样的布局历史上

    曾经为推动市场发展起到了积极的作用。而现在这个时期，这种布局显然是不合理

    的。必须根据市场的情况对经销商队伍进行整合。

    首先对经销商进行评估，依据当地现有经销商的合作情况、经销商自身网络优

    势等情况，使各市场重点形成两类经销商，使其市场网络优势互补。通过评估把经

    销商分成两大类分别予以整合。

    A、 终端端渠道经销商。终端渠道经销商应具备的条件：销售网络重心在商超、菜市场、士多、餐饮等零售网点。有较强的终端运做意识、有相应的业务人员跟进销售，有相应的物流配送能力，遵守公司价格体系。这样的经销商公司作为重点来进行扶持，目的是可以减少中间环节保证渠道价格的稳定和利润的合理分配。同时也利于公司对整个渠道的管控。

    B、 流通渠道经销商。对于这样的经销商选择时主要考虑其在一些乡镇市场或偏远地区具有较强的网络辐射和配送能力。流通渠道经销商的发展是要把他归口到终端网络经销商下，作为终端网络经销商的分销覆盖和配送能力延伸的分销商。对于一些无法适应发展，配合度不高，其销售网络和其他客户网络交叉重叠严重的坚决予以取缔。

    通过对这两类经销商的整合，使渠道更趋合理。

    二、 价格体系维护。

    对价格体系的维护是至关重要的一环。M品牌对渠道成员的各级出货价进行“最低限价”，各级渠道成员都必须按照公司统一的规定的价格体系运做。对违反价格体系的客户予以处罚，甚至取消经销商资格。把销售返利由年终返利改为季度返利，返利额度进行保密。返利考核项目中销售额的考核比例由以前的100%下降到50%，增加价格维护，渠道拓展，新品推广，日常配合等考核项目，加强渠道成员的多方面管理。从而很大程度上避免了渠道成员一味为了销售返利，追求销量而低价冲货的情况。

    除此之外，可以策略性的进行产品涨价，通过整体价格的提升来达到弥补渠道利润不足的状况。可以通过开发餐饮渠道的专用包装，来提升价格。也可以通过改变规格的方式零售价不变的方式涨价，或者就产品规格不变，直接调整整体价格。对于成熟的快速消费品，进行市场涨价并非轻而易举的事情，需要周密的部署，要有策略的实施。否则，调价失败将会对原有市场格局造成严重伤害。所以M品牌并没有采取直接的调价行为，而是积极的进行筹划安排，积极的创造调价所需的大好时机。

    三、 新产品的拓展

    M品牌产品线单一，主打的产品在区域内占有主导地位，这种繁荣的背后隐藏的也就是“一损俱损”的危机。所以必须扩展产品线，面对市场竞争对手的情况，M品牌的市场人员进行细致的市场调研和分析后，开始了产品线的扩展。首先是扩展消费等级不同的产品，在原有以高档产品为主的基础上，增加高品质中档价位的产品；并且开始研发更高等级，高利润的产品与原有产品进行区隔。其次在特色产品上予以拓展，增加了诸如卤味酱油，蒸鱼酱油，烧烤酱油等新产品。再次在特殊渠道上予以拓展，推出适应大型餐饮使用的大包装规格的产品，并对餐饮渠道提供更高的销售利润。

    四、 销售队伍的培训

    以上所有方面的实施，全部都是需要一支优秀的销售队伍做基础的。M品牌针对销售队伍的管理也实施了系统的改革。首先对工资制度进行改革，采取固定工资制，降低工资中和销售业绩挂钩的部分，更多的设置软性考核项目：如客户拜访达成率，客户信贷管理指标，价格体系维护指标，终端生动化陈列指标等。从以前考核结果，转向更加关注过程的考核。以保证公司各项政策的贯彻落实。然后，对销售队伍进行扩建，吸收优秀的人员加入公司，补充到各个渠道环节。整个管理中心下移，销售人员由以前一个销售代表管理1个省，现在成为只管理一个县级市场的商超，菜市或餐饮渠道。其次，对所有的业务人员不断的加强培训，从渠道管理，经销商管理技巧，终端生动化等方面进行系统培训不断加强整个队伍的综合管理水平。

    M品牌经过以上系统的措施，使市场状况得到了很大的改善。经销商分布结构合理，渠道各级成员利润分配平衡，消费者对M品牌的忠诚度进一步加强，给竞争产品设置了较高的市场壁垒，使M品牌在J区的销售稳健增长，大大增强了M品牌的生命力。

    我们可以看到M品牌所采取的这些措施是一个系统的工程，每个环节都是“牵一发而动全身”，公司在哪个环节组织实施不到位都有可能给未来的发展造成严重影响。在实施的过程中也不可过于急噪，为了达到系统的解决这些问题，M品牌花费了1年多的时间。M品牌的案例为我们提供了很好的经验，在快速消费品行业很多品牌发展到一定阶段都有可能面临成熟市场的管理问题。希望能够给大家一些借鉴。也预祝M品牌再创佳绩！