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　　市场份额：每一个顾客份额的增长都是渠道份额的增长，因此来自顾客份额增长的市场份额是安全健康的；但并非每一个渠道份额的增长都会带来顾客份额，尤其是对于新上市的产品，很多产品在第一轮铺货之后就是漫长的渠道困扰：滞销—即期—退货—变质—抱怨—憎恨—死亡。因此，当销量来自于渠道网点数量的增加，而不是网点重复定单的时候，就是品牌渠道危机的信号。

　　由此可以看出，建立在渠道份额与顾客份额互相反馈之上的市场份额，可以有效巩固销量，并提高促销投入的有效性，高市场份额带来的是低促销成本与有利阻击进攻的市场地位。

　　渠道信息就是指上述每个环节中通过渠道销售数据及第三方市场调查（如定期性零售店调查Store check与使用与态度U&A调查）获得的信息，只有掌握了这些信息，品牌的持续生存与成长才是有保证的，也是越过销售看市场，站在营销看销售，反之，品牌的成功及持续性就存在极大的偶然性。

    三、深度营销的战略导向问题

　　现在我们来探讨核心的问题：深度营销如何成为必要的？

　　其实当我们在前面总结深度营销的本质之一“增加渠道销售人员”时，已经等于说深度营销与“人海战术”是可以划上等号的，很多企业在此踌伫犹豫。因强先开展人海战术抢夺销售网点而成功的企业，如家电里的TCL、手机里的波导、日化里的丝宝、食品里的康师傅、饮料里的两乐，如果产品销售增长及产品毛利稍微发生变化（TCL、波导），立即出现销售队伍的减肥运动而令市场大哗，乐华彩电的瘦身甚至令销售断流、品牌消亡！

　　在20年中国渠道运作模式上，具有标杆意义的是宝洁与两乐代表的深度营销，其他的模式也只是在名词或细节上有所变化。三大品牌的共同特征是对每一个渠道终端的深度控制，以及与此控制相联系的一系列环节：渠道定义、线路拜访、拜访八步骤、表格化管理、网络化的实时数据采集与定单生成控制。在具体运作上宝洁采取的是三流（资金、货物、信息）整合的一体化电子商务手段（大户深度协销体制），百事可乐采取的是直接到终端的线路车销（直供体制），可口可乐采取的是直营+“101模式”（预售加小户分销体制）。三大品牌的标杆性分销体制对于本土品牌的渠道思维影响深远。

　　本人在此以亲历的两个案例来总结深度营销在操作上需要注意的问题：战略导向决定最后的成败。

　　案例一：98年，在全国啤酒乃至大多数快消品行业还在研究经销商管理、网络建设与新产品大战的时候，在粤东小城J市，一场渠道变革即将开始。起因是厂家对原产品突然涨价，遭到几乎所有经销商的反对与抵制，一个月没有一件出货！销售人员也束手无策、怨声载道！在企业领导人“江山要靠自己打”的信念支持下，借鉴百事的车销模式，公司投入30多台厢式货车，业务人员80余人，促销小姐70人，对3000万人口的粤东进行全面直营与渠道深耕。

　　98年的渠道创新加上模仿百事“爱拼才会赢”的开盖有奖，推拉结合，销量迅速获得回升。以人口不到200万的J市为例，全面直营的结果是：仅中间批发及批零客户（二批、三批）即掌控（开客户卡管理）达280家，直接供货酒店达160家，派驻促销小姐的夜店（酒吧、D厅、茶座）及酒楼达每天60家/次，真正实现了全渠道、全终端的完全覆盖，销量占J市啤酒销售份额的45%，其余份额由珠江、金威、青岛瓜分，实现了弱势品牌（无品牌、产品、价格等优势）在局部市场占有率的第一。

　　进入99年，销售人员向大分销商靠拢，逐渐开始围绕20%的重点客户协助分销。这样就从98年的扁平结构重新转入多层结构，渠道又变成两个分销环节，渠道利润在重新设定之后（实际上就是在原来的统一供价上增加了重点分销商的特别返利），公司的利润空间几乎又回到了涨价前的水平，而此时却有涨价前没有的庞大的直营队伍在消耗企业的资源！

　　案例二：Z品牌休闲食品自2003年正式设立分公司，开始推行全国大中城市直营模式，原因是无法与经销商达成费用分摊上的共识。当时，效法可口可乐的模式，在C市----一个1200万人口的特大城市，总部要求进行业代预售制，严格按线路销售然后再按线路送货，不切实际的照搬照抄导致三个月里直营基本处于停滞，队伍解体，分公司经理走人。重新组建零售店直销队伍后，同时又开发了KA及郊县分销客户，如此多的直营渠道与客户，只有1部金杯车辆进行配送（载货量150件/次），不要说预售制不可能，就是分销商与KA定单的协调配送都做不到。于是，改预售为带货直销，随着单人销量的增加，带货也无法满足定单，又在城区开发设立30个分销点；配送上，为了缓解运力不足的压力，对能够自己带车提货的分销客户给以一定的配送补贴，鼓励分销商自提。

　　经过近2个月的调整，销售流程、配送流程、定单处理流程、财务结算流程，都在未增加资源投入的情况下得到理顺，零店直销业代从人均月销2000元上升到2万元（单点最底销售额为7元），市区一环以内零售网点达到5000余家，铺货率达到60%，直营KA及B类连锁店覆盖率50%，象家乐福定单已从过去的10天一次上升到一周3、4次，郊县分销开发率70%，全部实现回转进货，销量呈现稳定向上的势头。而结果是，由于随后不合理的涨价行为，导致渠道利润分配系统紊乱，已经建立的运作体系崩溃，销售又重新回到了起点。

　　上述两个案例的品牌都没有投入媒体广告，从两者由盛而衰的相似过程里，可以总结本土品牌（企业）进行区域深度营销存在的严重的战略导向缺失：

　　深度营销模式改变不了渠道利润分配格局---但很多企业却对此有近乎天真的偏执，以为取消中间环节增加的销售差价可以增加公司盈利水平。因不能处理与渠道经销商的利益关系而采用的直营（绕开经销商）或扁平化（以可口可乐“101体制”为代表的小区域配送模式）策略，是一种典型的战略导向偏差的表现：不能处理好与经销商利益关系的企业，就能处理好与分销商、与终端、乃至与企业员工的利益关系了吗？直营模式，在增加所谓管理效率的同时（令行禁止）不也在增加管理的风险与成本吗？有多少品牌的直营分公司，不是要么是走上与总公司分利的承包制如倒台前的巨人脑黄金，要么是发生大量的截留货款、贪污以及人员哗变等管理危机如三株。

　　从严格的意义看，深度营销是一种战略性控制手段，而不是营销的目的与普适模式，不同企业或品牌选择采用深度介入的方式也不相同。宝洁并没有以拆分大户的方式解决渠道覆盖、服务、控价等核心问题，而是以基于生意本质（消费者导向、数据化决策、协同发展三原则）的一体化分销及其管理技术，从最初的半自动化的ECR（EfficientConsumerResponse，高效消费者响应）管理逐步发展为如今的CPFR（协同计划预测补给战略，Collaborative Planning，Forcasting＆Replenishment）的半智能化管理。这是以虚驭实的典范，符合“为而不有”----充分利用社会资源、降低运营风险与管理复杂度的黄金生意法则。