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    许多大公司都擅长传统的市场调研、客户细分和产品设计，但却未能将企业所了解到的客户需求与向客户提供的产品和服务联系起来。

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    8%与80％之间的价值传递鸿沟

    大多数公司都认为，其产品与服务正是它的客户所需要的，但事实却并非如此。我们最近调查了362家企业，其中有80%的企业认为自己向客户提供了“上佳体验”，而对客户的访谈则表明，客户认为只有8%的公司真正做到了这一点。

    为何许多公司都存在“价值传递鸿沟”？并非因为企业领导未能认识到客户的重要性，我们的研究发现，有两大原因造成了这一价值传递的鸿沟。

    首先，有一个基本悖论存在：许多增长计划都会损害可持续增长最重要的来源———忠诚的赢利性客户链。当公司采取多种措施增加每个客户带来的收入时（例如增加交易费），结果却往往是疏远了核心客户；当公司试图以获取新客户的方式扩大客户群时，结果往往使管理层难以专注于服务核心客户。

    其次，良好的客户关系难于建立。真正了解客户需求极其困难，你必须信守承诺并与客户直接沟通，这样才能确保公司根据客户需求变化或新需求及时调整价值定位。

    有时候，即使实施了“更好了解”客户的计划，效果也可能适得其反。公司可能热衷于按使用方式、客户保有率、购买量以及其他业务交易项等指标来搜集和筛选数据，顾客成为了数字而不是真正的人。对于真实客户的真实声音，公司则充耳不闻。宝洁公司CEO雷富礼对此深有感触，他极为重视数字报表之外的东西，“答案并非只是关注数字报表。你必须走出去，去观察，去思考”。

    那么，如何才能弥合价值传递鸿沟，又是什么让“客户认同型企业”(Achievers)不同于那些“自以为是型企业”(Believers)的？我们前面提到，客户仅认同8%的公司提供了上佳体验，那么我们的研究最好从这些公司入手。

    将客户分而治之

    许多大公司都擅长传统的市场调研、客户细分和产品设计，但却未能将企业所了解到的客户需求与向客户提供的产品和服务联系起来。许多企业往往对关键性问题感到很惊奇，这些问题包括：哪些是高赢利推介型客户，在低利润推介型客户中进行交叉销售的可能性有多大，在公司客户群中潜藏有多少贬低型客户？

    沃达丰是成功运用价值定位方法的典范。1990年代，这家英国移动电话公司通过并购迅速扩张，成为全球领先的移动运营商。为了确保公司产品与服务有效地传递给世界各国的目标客户，沃达丰放弃许多移动运营商所惯用的客户居住地分类法，转而将整个大市场划分为许多高优先级的全球细分市场：国际商务旅客、“年轻、动感、娱乐”用户、临时用户以及其他多种细分客户群。

    然后，有针对性地开发以体验为中心的产品与服务。例如，向“年轻、动感、娱乐”用户提供最时髦的服务，包括游戏、流行音乐铃声、新闻、体育和资讯；向临时用户则提供相对简单直接的移动服务。此外，整个公司都知道客户是谁———问沃达丰的任何一个员工，到底谁是“年轻、动感、娱乐”用户，他都能清晰地描述出来以及沃达丰如何支持他们。

    在面向特定细分客户群设计价值定位时，“客户认同型企业”专注于全方位的客户体验，它们意识到，客户将在多个接触点（包括购买、服务与支持、升级和计费等）与组织各个部门进行互动。只有充分重视客户在各个接触点的体验，公司才能将客户变成满意的忠诚拥护者。

    客户体验vs评估指标

    公司价值传递出问题导致客户丢失的可能性并不比价值定位问题的可能性小。公司经常忘记：决定增长的是遵守诺言，而非许下诺言。更为糟糕的是，企业可能知道其对全方位客户体验负责，但通常未能意识到：传递价值的一线员工在公司内最不受尊重，而且常常职位卑微。

    为了确保有效地传递价值，“客户认同型企业”通常运用两大法宝。第一大法宝是态度，“客户认同型企业”将每次客户互动都视为宝贵资源。它们理解，数据挖掘和客户服务系统有助于公司评估客户所想，但公司价值传递效果却决定于客户评价，最成功的企业每天都竭力倾听客户的真实声音。第二大法宝是组织，它们建立职能交叉型团队，从市场营销到供应链管理的员工都参与其中，激励他们在全方位客户体验中，以协调一致、准确无误的方式，实现目标价值定位。这些企业认识到，实际上，客户并不关心公司哪个职能部门响应其需求，或者成本效益如何，他们只是希望公司信守承诺。

    能让你赚钱的顾客在哪里？

    对于倾听客户并提供所需产品，爱尔兰百货连锁集团Superquinn深谙此道。公司创始人argalQuinn每个月都要走访每个店铺与顾客交谈，他每月还会两次邀请12名顾客参与2小时的圆桌会议，向顾客询问公司服务各个层面的情况。

    有一次Quinn了解到一位高管竭力降低成本的措施在无意中破坏了顾客购物体验。Superquinn承诺“新鲜面包日日烤”，这意味着商店每晚要将数万只剩余面包无偿分给慈善机构，这位高管对此感到震惊，于是下令：对于下午3点以后烤制的面包，其销售时间延长至第二天下午3点。面包销量因此而大幅下跌，Quinn说，“顾客告诉我们，新鲜面包的香味，是他们光临本店的原因之一。”有鉴于此，Quinn停止了这一成本节约措施，每隔四小时烤制新面包。虽然面包浪费增加30%，但面包房销量却增加35%、利润攀升10%。Superquinn的经验表明，即使是初衷很好的运营改善措施，也可能对客户带来并非所愿的后果。

    众所周知，最佳评估指标要简单易懂，但在取悦客户与保持高效运营之间寻求平衡却很复杂。在调查研究中，贝恩公司发现如下趋势，我们称之为“三三制”原则。1/3的公司运营有效性评估指标对客户无负面影响，甚至还可能增加收入机会。例如，银行通过客户保持率评估指标发现，新客户最有可能在第一个月流失，于是决定在每个新客户开户一周之内打电话了解情况；1/3的评估指标通常有损客户体验，其造成的收入损失远远高于任何成本收益。例如在英国，某地有线电视公司奖励一日之内完成规定电话服务支持量的服务工程师。这样，当服务代表意识到客户的问题需要数小时才能解决时，他们就推掉不解决，客户则怒火中烧束手无策；还有1/3的运营评估指标需求在职能部门间进行探讨，了解是否可用，避免破坏在节约成本与服务客户之间实现的最佳平衡。