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    （二）加强出入库管理，合理分担库存责任。

    避免人为处理供应链上的有关数据的一个方法是使上游企业可以获得其下游企业的真实需求信息，这样，上下游企业都可以根据相同的原始资料来制定供需计划。例如，ＩＢＭ、惠普和苹果等公司在合作协议中明确要求分销商将零售商中央仓库里产品的出库情况反馈回去，虽然这些数据没有零售商销售点的数据那么全面，但这总比把货物发送出去以后就失去对货物的信息要好得多。

    使用电子数据交换系统（ＥＤＩ）等现代信息技术对销售情况进行适时跟踪也是解决“牛鞭效应”的重要方法，如ＤＥＬＬ通过Ｉｎｔｅｒｎｅｔ／Ｉｎｔｒａｎｅｔ、电话、传真等组成了一个高效信息网络，当订单产生时即可传到ＤＥＬＬ信息中心，由信息中心将订单分解为子任务，并通过Ｉｎｔｅｒｎｅｔ和企业间信息网分派给各区域中心，各区域中心按ＤＥＬＬ电子订单进行组装，并按时间表在约定的时间内准时供货（通常不超过４８小时），从而使订货、制造、供应“一站式”完成，有效地防止了“牛鞭效应的产生。

    联合库存管理策略是合理分担库存责任、防止需求变异放大的先进方法。在供应商管理库存的环境下，销售商的大库存并不需要预付款，不会增加资金周转压力，相反地，大库存还会起到融资作用，提高资本收益率，甚至大库存还能起到制约供应商的作用，因此它实质上加剧了订货需求放大，使供应商的风险异常加大。联合库存管理则是对此进行修正，使供应商与销售商权利责任平衡的一种风险分担的库存管理模式，它在供应商与销售商之间建立起了合理的库存成本、运输成本与竞争性库存损失的分担机制，将供应商全责转化为各销售商的部分责任，从而使双方成本和风险共担，利益共享，有利于形成成本、风险与效益平衡，从而有效地抑制了“牛鞭效应”的产生和加剧。

    （三）缩短提前期，实行外包服务。

    一般来说，订货提前期越短，订量越准确，因此鼓励缩短订货期是破解“牛鞭效应”的一个好办法。根据Ｗａｌ－Ｍａｒｔ的调查，如果提前２６周进货，需求预测误差为４０％，如果提前１６周进货，则需求预测的误差为２０％，如果在销售时节开始时进货，则需求预测的误差为１０％。并且通过应用现代信息系统可以及时获得销售信息和货物流动情况，同时通过多频度小数量联合送货方式，实现实需型订货，从而使需求预测的误差进一步降低。

    使用外包服务，如第三方物流也可以缩短提前期和使小批订货实现规模经营，这样销售商就无须从同一个供应商那里一次性大批订货。虽然这样会增加额外的处理费用和管理费用，但只要所节省的费用比额外的费用大，这种方法还是值得应用的。

    （四）规避短缺情况下的博奕行为。

    面临供应不足时，供应商可以根据顾客以前的销售记录来进行限额供应，而不是根据订购的数量，这样就可以防止销售商为了获得更多的供应而夸大订购量。通用汽车公司长期以来都是这样做的，现在很多大公司，如惠普等也开始采用这种方法。

    在供不应求时，销售商对供应商的供应情况缺乏了解，博奕的程度就很容易加剧。与销售商共享供应能力和库存状况的有关信息能减轻销售商的忧虑，从而在一定程度上可以防止他们参与博弈。但是，共享这些信息并不能完全解决问题，如果供应商在销售旺季来临之前帮助销售商做好订货工作，他们就能更好的设计生产能力和安排生产进度以满足产品的需求，从而降低产生“牛鞭效应”的机会。

    （五）参考历史资料，适当减量修正，分批发送。

    供应商根据历史资料和当前环境分析，适当削减订货量，同时为保证需求，供应商可使用联合库存和联合运输方式多批次发送，这样，在不增加成本的前提下，也能够保护订货的满足。

    （六）提前回款期限。

    提前回款期限、根据回款比例安排物流配送是消除订货量虚高的一个好办法，因为这种方法只是将期初预订数作为一种参考，具体的供应与回款挂钩，从而保证了订购和配送的双回路管理。

    提前回款期的具体方法是将会计核算期分为若干期间，在每个期间（假如说一个月分为三个期间或者四个期间，每个期间１０天或者７天）末就应当回款一次；对于在期间末之前多少天积极回款者给予价格优惠，等等，会有利于该项计划推进。