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案例：基层一线的营销工作难的是在销量上做到规模，而高层营销管理工作之难是将销量做到规模后持续下去，常盛不衰。太多企业在市场销量做到一定规模后却顷刻间猝死，从企业经营的角度来看是投入没有得到收获，从营销管理的角度来看是战地的痛失。如何在产品做到一定市场规模后巩固经营成果并扩大经营成果，成为高层营销管理人员必须面对的问题。

今日出诊专家：

中国营销管理学院特聘客座教授　杨永华

营销策略和方法转换

营销管理者必须把销量做到规模之后进行市场营销策略和方法转换，明确企业在这些市场的核心工作是强化企业利润收获，借助销量势能来完成企业的阶段性的利润收获。强化利润的手段可以有三种策略：减少人工费用，让这些市场的人员重新调整到其它市场工作；减少投入费用，加大对经销商的日常工作管理，如送货及时，自主开发网点，加大通路上的存货量等等，以期让做到的规模销量持续更长时间；强化产品组合，丰富产品品项，让客户利用销量规模带来的网点数量规模、通路接货量规模、铺货推广的易接受度等资源和优势，强化市场的销量规模稳定。通过上述工作，延长企业的少投入多产出收益时间周期。

强化市场营销资源的管理

企业做到销量规模是一种经营成果，如何保证这种经营成果的最大化，主要靠营销管理。因为，经营是寻找增量，管理是确保增量的存量，即管理是为了确保经营成果的最大化。

没有管理的销量规模本身就是一种风险，对这一点的忽视也是许多企业丢失销量规模市场的主要原因，这是营销管理失败的一个通病。所以，要想让销量做到规模的市场能够稳定、健康、持续，营销管理者必须对这些市场的产品、价格、通路、促销、经销商、营销人员及其工作强化管理。

构筑营销的核心竞争力

销量做到规模之后，不少企业竭泽而渔，把销量进行到底，结果导致大批销量做到规模的市场因“短视性营销”而失败。因此在销量起来之后构筑核心竞争力势在必行。

首先要做到战略性品牌建设的营销工作推进。提出战略性品牌建设，很多企业却不以为然，因为已经成领导或强势品牌的企业认为此举是多余。但现实中，不是百分之百的消费者、销售商都接收认可你的品牌，中国品牌企业中尚没有一家企业的品牌传到“无人不知，无不不晓”的强大品牌阶段。另外，中小企业更是“苦颜”相对，因为他们认为做品牌是“富人”的事，与自己无干，这种品牌“漠然症”者和“恐惧症”者，没有认识到无论多么高明的专家、教授都是从哑哑学语开始的，无论怎么强大的品牌，都是从一个符号开始，因为品牌是积累起来的，值得提醒的是，中小企业的品牌建设必须从销量做到规模之后的营销工作做起，可建立自己的区域品牌，否则，既会造成销量做到规模的市场丢失，又会为企业的“短命”埋下祸根。

其次是做到消费引导，产品领跑。“行业巨头企业是行业标准的制定者，是市场游戏规则的设定者。”这已是一个不争的事实。另外，凡是做大、做强的健康企业首先都是消费引导，产品领路的企业，而企业做到行业的巨头之后，没有履行“消费引导，产品领跑”的“大哥”职责，导致企业“人仰马翻”的案例举不胜举。而无论是大企业或者是中小企业，在做到销量规模后，都必须在一定的范围内做到“消费引导，产品领跑”，否则，绝难逃销量做到规模之后的市场出现“荆州之失”的局面，没能做到消费引导，产品领跑的规模销量市场也必然会出现后来者居上的另一种局面。

怎么样做到“消费引导，产品领跑”呢？一是销量做到规模的市场营销工作转型，从关注竞品通路销量提升到关注消费，研究消费；二是依据消费变化的趋势，做到创新产品，不断地对销量做到规模的市场完善产品结构和产品组合；三是做到标杆性产品领跑的同时构筑自己产品的核心优势，建立应对竞品的进攻的核心竞争力。

最后是设定市场竞争的游戏规则，建立参与市场竞争的门槛，把对手拒之门外。竞争中的常胜将军是竞争游戏规则的制定者，最难切入的市场是有竞争门槛的市场，无论哪个行业、哪个层面的企业，在销量做到规模以后的市场中都能够设定市场竞争的游戏规则，并要建立市场竞争门槛的能力。所以，企业在销量做到规模的市场必须全面强化营销战略能力，构建自己的核心竞争力。