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文/于清教

危机，这把悬在企业头顶的利剑，随时都有滑落下来使企业遭遇伤害的可能。

而很多企业在危机中要么日渐消沉、最后坠落，要么获得新生、成功突围。在遭遇危险之后抓住机遇而获得新生的企业，是伟大的企业，但对于那些由于低估或错判了危机形势没有积极化解危机而轰然倒塌的企业，在惋惜其悲剧式命运的同时，作为竞争对手的其他品牌来讲，是否幸灾乐祸？如果反向思维，这是不是意味着有更好更大的机会出现呢？

那么，如何借助对手的危机迅速抢占渠道争夺市场，如何在对手危机前后乘“虚”而入、巧妙地“趁人之危”，如何以新的策略进一步塑造起自己的品牌形象，赢得顾客的青睐？如何以定位准确的竞争策略获取主动权？这些都成为企业经营和竞争的焦点。

乘“虚”而入的天时、地利与人和

先来看看宝洁的多品牌运作策略。从宝洁中国的网站上，我们看到，目前宝洁拥有海飞丝、飘柔、SK-II、封面女郎、护舒宝、潘婷、玉兰油、沙宣、舒肤佳、伊卡璐、伊奈美等美容美发品牌，帮宝适、佳洁士、欧乐-B等家庭健康产品品牌，碧浪、汰渍、品客等居家用品品牌，以及吉列、金霸王、博朗、锋速3等并购吉列而来的其它产品品牌。如此庞大的品牌阵容，SK-II化妆品在2005年和近期却连续出现重大品牌危机，笔者分析宝洁的公关态度和措施初步得出结论，SK-II似乎已经是“虱子多了不咬人了”，对于宝洁来说，现在似乎不是怎么面对退货和解决消费者投诉的问题，也不是如何重塑品牌形象的问题，而是如何试图淡化甚至“抛弃”SK-II这一“多事”品牌的问题。虽说SK-II让大多数消费者失去了继续追随的信心，但再三揣测宝洁的品牌策略——与其舍命陪“君子”，不如断臂求其它品牌之发展。表面看，SK-II危机并没有从本质上伤害到其母品牌宝洁形象，但从市场、渠道的反应来看，原来使用SK-II的消费者已大量流失，而将关注点力和购买转移到其它品牌上去了。

然而时到如今，应该说SK-II在“天时”（消费层次较高，品牌知名度大），“地利”（中国市场潜力巨大，消费结构错综复杂）方面仍具备一定的号召力，但在“人和”（伤害消费者情感，大批消费者弃之而“逃”、与经销商“劳燕分飞”）方面表现却异常糟糕。作为SK-II的竞争对手，这时如果抓住其“人和”的痛处与短板，果断出击，以积累的品牌影响力、高质量的产品品质和巧妙的销售策略，就很容易抓住弃SK-II而去的大批消费者的心，夺取其产品占有的市场空间。

在品牌产品、质量、服务、管理、经营等危机集中爆发的前期和后期，都是竞争对手抢占其渠道、资源、客户的大好时机。但在危机爆发中，实施乘“虚”而入的策略突围由于时机不妥，公众多有“趁火打劫”之嫌，这时候也很难唤醒消费者遭遇伤害后的“冰冷之心”。因此作为竞争对手的企业品牌应该积极收集同类产品品牌的即时信息，利用平日建立起的企业信息（情报）预报系统，在第一时间洞察分析竞争对手的一举一动，做出有的放矢的策略回应。当然，这里笔者并非赞同企业在经营中靠“挖墙脚”、“搞间谍”等进行不正当竞争，原因在于企业之间的竞争从本质上说是共同提升企业和行业的竞争力，共同做大市场蛋糕，在竞争中合作，在合作中竞争，而绝对不是单纯把精力放在攻击和打倒竞争对手上，也不是幸灾乐祸，落井下石。

如蒙牛乳业董事长牛根生就不赞同企业把精力集中于“遏制对手”上，这样的企业通常都会落后于把精力集中于“发展自我”的企业。原因是，勇往直前的企业是主动的、积极的、专注的、先发的，盯着竞争对手做出反应的企业是被动的、消极的、分心的、后发的。从这个角度看，如果是出现发生致命性危机的企业（如崩盘的德隆、溃败的三株），竞争对手就应该果断出击，及时跟进竞争，巧夺市场“江山”。因此做企业，控制风险，避免和控制危机发生，未雨绸缪显得非常关键。但一旦发生致命性危机无可挽回时，这时候就由不得自己了。失去“天时”、“地利”、“人和”中任何一项，往往会成就竞争对手。

知彼知己，果断出击

我们不能保证别人不犯错误，我们更不能不容许别人失败，在市场竞争本来就比较脆弱和残酷的情况下，成功就是建立在无数次失败的基础上。因此一个品牌倒下，往往就成就了其它品牌的跳跃式快速发展。在竞争激烈的家电业这种现象就十分普遍。如东洋、迎燕、万家乐、古桥等空调品牌发生危机、产品与品牌退市后，其跟随的大批经销商、供应商马上就各奔东西，投向其它品牌的经营操作，新进消费者也是马上进行品牌购买转移，这也是为什么这几年空调市场竞争越激烈就越容易表现出“强者恒强”、行业集中度大幅提高的竞争格局的原因，目前格力、美的、海尔、志高、海信等前十名的品牌几乎占据了中国空调市场80%以上的市场份额就证明了笔者的这种分析。

同时这种现象也告诉我们，企业之间最终的竞争是走向竞合，走逐步寡头垄断市场的路线，继而再形成新的打破寡头竞争的挑战力量，如此往复，这才是市场的残酷和魅力之处。

在品牌的战事中，惟有知己知彼，才能百战不殆，也只有提高风险意识，加强对危机的防范、提高应对危机的能力，才能让企业一路走好。在《吴子》中关于“料敌”和“应变”的论述就佐证了这种关系和必然。用兵需判断敌情，分析形势，而做出因敌制胜的策略，找到应对各种复杂形势变化的方法，果断出击，方可制胜。同样现代企业的竞争也是如此，虽然我们总说企业应该干好自己的事情，但脱离开整个宏观环境和行业背景的生存与竞争氛围，只谈自我发展，想持续健康走下去也是几乎不可能的。

因此，企业在遭遇危机时，竞争对手最先应做的是要维护这个行业的形象，肩负起应有的企业责任和社会责任，不是“与我无关”，也不是只看别人的笑话。

企业此时塑造品牌形象要做到润物无声，水到渠成，否则盲目出击往往容易引发其它连锁反应，“偷鸡”不成反而蚀了自己的“米”。

在竞争策略中，此时可采取渠道争夺战、客户攻心战、产品升级战、品牌辐射战，但要根据行业变化、特征和发生所危机企业的进程与变化实施，掌握好火候，做到恰如其分。我们再回到蒙牛的案例上来深入分析其在多重危机面前是如何知己知彼，果断出击的。

在遭遇竞争对手和行业危机的关键时刻，我们看到，蒙牛在品牌辐射战上，采取了立体交叉、温和又巧妙的出击策略，如“借势升云”：创内蒙古乳业第二品牌；“统一战线”：为内蒙古喝彩、中国乳都；“赤手肉搏”：营销4P多重较量；启动“蒙牛酸酸乳超级女生”大赛，与央视结盟，品牌传播上遵循“钻石法则”，等等。

在渠道争夺战上，蒙牛更是一路狂奔，其冠军之旅中著名的三“三大战役”：“海战”，夺路香港；“陆战”，“非典”时期实施“非常营销”；“空战”，借助“神五”飞天，广揽天下分销英才。海陆空立体战，让蒙牛的渠道影响力迅速攀升，大大提高了渠道的忠诚度，拉升了市场占有率。如在其市场营销的“领先模式”中，“从消费者中来，到消费者中去”，“新‘拿来主义’”，“送去主义”，“走好品牌的‘最后一公里’”，“营销的最高境界是培训消费者”，“一线插旗，二线飘红”等等几乎是步步绝招，步步为赢，这些别出心裁的营销战术都为蒙牛实施渠道争夺、攻坚，提升销量立下了汗马功劳。

在产品升级战中，蒙牛也是“上兵伐谋”，广开“布线运动”，创建全球样本工厂，定位“乳制品的专业制造商”，把旗下三大系列产品：液态奶、冰淇淋、奶品，采取产品工艺与品质不断升级，并为此进行全国工厂布线：内蒙古境内东西沿线、黄河沿线、长江沿线。在产品策略上“找最好的人，种最好的草，养最好的牛，挤最好的奶”，让示范牧场成为中国奶牛业与世界奶牛业的“融合点”、“对接口”，推动产业升级，推动产品升级。如“不是所有的牛奶都叫特仑苏”，这种反向理念把蒙牛的高端品牌产品——特仑苏倾力推出，一时间震惊全国市场，从大众消费到小众消费，从人无我有到人有我精，蒙牛产品的差异化赢得了更大的潜在消费群体，也使得蒙牛在产品的“红海”里找到了利润的“蓝海”，在千篇一律的牛奶品牌中找到自己的差异化。

正如著名经济学家、中国经营报社长金碚在读《蒙牛内幕》后所言，“这么多年看到太多的企业起起伏伏、生生死死，真所谓‘其兴也浡焉，其亡也忽焉’。我似乎看到了企业跳出‘周期性’的路径：人品永远在产品的前面，软件永远在硬件的前面，文化永远走在钙化的前面。”分析蒙牛在危机中的成长与发展思路，分析其在产品、品牌、服务、市场等多方面的策略，我们得出一句最通俗的话，那就是：感激伤害你的人，因为他磨练了你的心态；感激绊倒你的人，因为他强化了你的双腿；感激欺骗你的人，因为他增进了你的智慧；感激藐视你的人，因为他觉醒了你的自尊，感激遗弃你的人，因为他教会了你该独立。企业的成功和个体的成功是相通的——是从失败到另一个失败而永不丧失激情与前进动力的能力。

在残酷的商业竞争与成败逻辑里，“好的企业如果中间没有几个苦难，这个企业好不到哪里去，世界上好的企业都是死而不亡的。死和亡是两个概念，做了这么多年的加法，不做减法也不行，做了这么多年的增量，不做减量也不行。太平洋集团这么大的企业不死一次也不行。”严介和最近在危机面前的这种逆向思维是否值得其它企业借鉴呢？

应避免的几个错误

首先是应进行危机评估、分析，根据企业、行业特征对症下药。别的企业发生危机，作为竞争对手首先应该警惕并主动自检，弄清楚同行发生危机的根源，对照自己的企业看是否有重蹈覆辙之嫌，然后迅速做出积极的调整或应对。我们不能简单地幸灾乐祸，简单地认为市场机会真的来了，孰不知因为同行的危机还可能殃及池鱼呢。

其次，应避免火上浇油，肆意攻击危机企业。危机时刻，竞争对手过度“证明自己”实际上也是非常危险的。大家都知道光明乳业的危机最后向纵深发展原因，除了光明乳业公关的败笔外，更直接的导火索是王佳芬在媒体和公众面前不承认光明有此事实，而且还极大忌讳地“揭发”了“同行业都这么做，不只光明”的惊天内幕，最后同行“群起也攻之”，从而真正把光明推向了水深火热之中。光明事件虽然过去一年多了，但直到今天光明遭遇此危机后元气仍未彻底恢复，可见试图以攻击对手，自圆其说，脱离干系，逃避责任，是非常致命和愚蠢的做法。

最后，企业一定不要放弃对品牌声誉的管理。在企业可能想加以量化并记入资产负债表的所有无形资产中，最有价值、最微妙、同时也是最难确定的一项就是品牌声誉。或许，这是为什么很多企业高管们一直没有认真对待企业声誉问题的原因。虽然这个问题似乎很大，同时又很虚。但是相反，那些注重声誉管理的企业，会将风险作为一个持续性问题来管理，它们不会等到灾难来袭的时候才重新考虑自己的所作所为。例如，饮品集团Diageo每月都会编写董事会报告，其中包括一份针对当前所有声誉风险的评估。良好的声誉会为你赢得更多的“拥戴者”，而不是“毁谤者”。正如贝恩战略咨询公司的弗雷德•赖克赫德所言，声誉是一个预测企业未来能否成功的很好指标。因此在危机面前，企业一定要避免扮演自我毁灭品牌声誉的“小丑”角色。

上帝为你关上一扇门，一定为你打开了一扇窗。不要只是认为“门”才是出路，去找那扇你一直没有发现的“窗”。因为成长，所以我们面临一次次危机；因为危机，我们一点点地成长。这也许就是中国企业未来健康成长与持续发展的真谛吧。

《销售与管理》杂志2006年11期