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　　金融海啸冲击全球，欧美遭受经济衰退的重创，中国却相对独善其身，是改革让中国具备了强大的抵御风险的能力。中国的改革开放走的是一条既有效利用外部资源，又充分发挥自身优势的道路。营销渠道变革何尝不是如此，透过《2008中国营销渠道变革蓝皮书》，我们看到各种企业营销渠道的起起落落，成功者无不是善于利用影响渠道变革内外因素的企业。

    2009年1月，温家宝总理在江苏考察时讲出“中国在金融危机中将最早复苏和振兴”，底气十足的话给人们增强了战胜危机的信心。而又有多少企业也能同样自信地讲出：在这样的经济环境下，我们的营销渠道依然能迅速提升我们的经营业绩？《2008中国营销渠道变革蓝皮书》给出的答案是，中国不乏这样的企业。

外部因素的制约与促进

变革的着力点

    关注消费者需求模式变化对营销渠道变革的深刻影响是蓝皮书重点表述的内容。在新兴市场，消费者网上购物的方式远不及美国普及，戴尔的直销模式在中国和印度等国家不断碰壁。戴尔不得不放弃在国外行之多年的单一直销模式，在中国市场也采用零售渠道。截止2008年，除了国美和苏宁以外，戴尔零售店面在IT商场的覆盖达到3000家。戴尔全球副总裁、大中华区消费业务总经理杨超表示：“戴尔时刻聆听消费者的需求，在中国市场渠道零售店面的拓展充分体现我们对中国消费者购物习惯改变的关注和购物体验的重视。”

    蓝皮书进一步通过“ITAT——妖化的渠道价值泡沫”等事件揭示，消费者需求模式影响营销渠道变革的本质是顾客让渡价值。“在合适的地方，以合适的价格，将合适的衣服，卖给合适的人！”，渠道的在“合适”中方显价值。这不仅对于服装业，对于所有的企业而言都是提升营销渠道价值的重要着力点，即：顾客能在渠道上获取他最想得到的产品及服务，同时又能实实在在地节约各项成本。如此，价值链上的各个成员才能获得自己应有的利益。偏离这个方向，在渠道上玩虚的，最终只能搬起石头砸了自己的脚。

　　线上线下的冲突与整合

    2008年，淘宝网的总交易额达到999.6亿元，成为中国最大的综合卖场。这一数据相当于2008年每一个中国人在淘宝上平均消费了80元。

    数据显示，全球第一连锁零售企业沃尔玛，2008年三季度营业额同比增长仅7.5%，而淘宝的增长速度在100%以上，遥遥领先，更是远远超过家乐福、国美等传统零售巨头的增长。

    在终端为王的时代，通过整合传统线性产业链上的采购、物流、销售，沃尔玛这样的零售商成为话语权最强的角色。而蓝皮书向我们展示出在互联网时代，以淘宝为代表的网购势力对传统零售业的赶超使渠道的话语权又一次发生变化。

    在电子商务经营模式攻城略地中，线上、线下相结合的“鼠标＋水泥”模式成为传统零售业的一个突围方向。我们在蓝皮书中看到，成都太平洋百货的团购业务帮助其“挖”了许多网购客户，人数以每年三四成的比例上升。这种模式的优势在于，既能发挥传统门店集中展示、集中销售的特点，也能够为习惯网络购物的用户提供便利。

    信息技术革命引起的新商务模式最大的特点,就是顾客不再局限于某一特定的渠道与产品或服务提供者打交道,因此渠道的丰富性就变得格外重要。因此，我们在蓝皮书中看到一些企业采取纯粹的网上销售，有的企业从网上直销向线下整合，还有的企业从传统渠道模式向线上销售演变。蓝皮书给我们展现了一个互联网将深刻影响渠道变革的前景，这背后是消费模式的变化和技术对渠道变革的支撑。

政策和地理环境——利兮？弊兮？

    政治环境对渠道变革的制约或推动作用也是2008年中国营销渠道变革的一大看点。2008年，由政府推动的第二轮“家电下乡”工程正式启动，家电企业集体“杀”向农村，在很大程度上决定着农村销售成败的乡镇渠道，成为家电企业提前布局的焦点。那些未中标企业，“家电下乡”之后其产品不能享受政府补贴，失去竞争力，其乡镇渠道将会严重流失。

    把产品传递到三四级市场的深度营销变革。家电下乡所针对的三四级市场广大而分散，除经济发展不均衡外，渠道还受各种自然和地理因素的影响。因此，一些企业的营销渠道变革从深度分销向深度营销转型，以突破三四级市场固有的制约，来提高产品在三四级市场的有效产出。美的微波炉公司在三四级市场推出的“蓝鹰计划”在这方面做了许多有益的尝试，在2008年取得丰硕成果，为美的成为微波炉市场“双寡头”之一立下汗马功劳。

渠道之内，价值交换的决定性

利益与权力的博弈

    在权力与利益的交织下，制造商和经销商在渠道内的权力与利益重新分配，演变出新的渠道模式。蓝皮书提到，在美的建立的合资销售公司中，当地经销商大约占80%的股权，美的公司下派的经营者大约占20%的股权，经销商原则上不参与合资销售公司的具体经营，而由美的公司下派的人员来打理。美的希望借此来对社会资源进行有效的利用和整合，激发厂商的经营积极性。美的在此基础上出台了一系列的渠道激励措施。

    渠道的权力与利益的博弈也受到渠道之外的各种企业经营要素的影响。达能、娃哈哈之争从2007年4月开始爆发，至2008年也没有得到最终的解决。无论最终的结局如何，这都将成为渠道力量对抗资本力量的经典案例。

价值链与价值网中角色变迁

    无论是制造企业、经销商还是零售商，都希望在价值链中使自身利益最大化。我们在蓝皮书中会看到渠道成员角色变化最大的战略转型：渠道商创建自有品牌，成为品牌运营商，使自己在价值链中的利润和主导权更大。号称中国第一卖酒商的华泽集团，频频收购酒厂。华泽集团对此作过一个形象的比喻，“华泽修建了铺向全国各地的高速路，同时也制造了一些小车。”截至2008年初，华泽拥有的酒类品牌已达十余种，分别为金六福、六福人家、福酒、湘窖、开口笑、刀郎等等。“白酒是一种特殊的商品，如果仅有渠道而没有酒厂，容易受制于人。”业内人士分析，华泽集团选择从幕后走到台前，更多的是出于这方面的考虑。

    通过蓝皮书的其他章节，我们还会发现这种渠道变革不仅受渠道内部各个成员追求自身利益最大化的影响，同时还与渠道外各个利益相关方有着千丝万缕的联系，构成一个庞大的价值网，网里的各个成员都或多或少影响着渠道变革。

为渠道成员提供价值

    在金融危机下，中国制造业遭遇严冬，这也累及渠道，有的企业对渠道减少投入，甚至进行瘦身。雷氏照明公司却反其道而行，在照明行业万物萧杀的境况下，雷氏照明向下游渠道商提供2亿元市场授信额度，以帮扶渡过经济难关。2008年，雷士已经达到了两千多家专卖店，几乎覆盖国内所有的地级市和发达区域的县级市，在跨国公司盘踞的中高端照明市场建立了自己的竞争优势和品牌形象。

    雷氏照明公司的渠道变革给我们启示：面对严冬，制造业不能自乱阵脚，而应想清楚在渠道上如何有所为，有所不为。

    事实上，各家企业都处于同样难以改变的外部环境中，正确发挥自己的能动性方能取得营销渠道变革的成功。蓝皮书针对2008年渠道过冬提出，制造商应结合自身情况，为渠道成员提供三大价值:基本价值,包括利润的回报、高价值的产品、具有竞争力的产品价格、快速的交付和良好的声誉等;能力培养,包括市场研究支持、促销支持、技术支持和相关培训等;激励计划,包括对经销商的激励和销售人员的激励等。比如，雷氏照明公司在经销商受冻之下及时采取激励措施送暖，反而在行业低迷中迅速拓展了渠道。

    营销渠道的变革很难说是受某一种因素的影响，通常是渠道内部和外部多种因素共同作用的结果。当这些因素错综复杂地交织在一起，就在渠道的博弈中表现出不同的作用来，有的制约、有的支撑、有的促进……，这些“之外和之内的因素”到底是怎样在影响营销渠道变革的呢？企业如何通过营销渠道变革趋利避害呢？读者在看完《2008中国营销渠道变革蓝皮书》之后会有一番感悟。

    作者：黄坤   来源：价值中国