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　　2008年，国内彩电业第一家向平板转型的厦华电子正面临自1995年上市以来的最大困难。

　　继2006年巨亏5.23亿元之后，厦华发布的2007年第三季度报告显示2007年1～9月份亏损2.16亿元。有人预测，厦华电子在连续两年亏损后可能第三年持续亏损。如果预测成真，厦华电子将面临退市的危险。

　　从2007年10月到2008年3月5日，厦华电子的股价迅速上升，然而从3月5日起其股价开始大跳水，到4月14日其股价最低已经达到4.75元，一个多月的时间内跌幅接近44%。仅3月24日开始短短7个交易日内，厦华电子的股价就暴跌了35%。

　　股市上的快速跳水，显然与厦华在彩电市场上的低迷表现息息相关。今年元旦和春节两大销售旺季中，厦华电子的国内销售回款只有区区8000万元，不到2007年同期的1/5，与创维、TCL、海信等其他国产品牌相比，其市场占有率已经下跌到不足2%，基本上被国产平板一线阵营“除名”。

　　早在6年前，连续两年巨额亏损的厦华就曾被戴上“ST”的帽子，几乎跌入退市的深渊。2004年厦华扭亏为盈，终于摘掉“ST”帽子，迎来第二春。这回，厦华又一次走到了“人生的拐点”，前景更难料，它能否再度扭转乾坤，从“生死门”中脱围而出呢？

　　多方救市不如人意

　　近年来，厦华的资产负债率呈逐年递增的趋势，2005年为9183.33万元，占比为77.73%；2006年为9438.40万元，占比为91.51%；截至2007年9月为7686.55万元，占比为96.63%。

　　2007年三季度厦华公告显示，该季度公司净利润为-3941万，同比下降-519.58%；营业利润则同比下滑-510.60%；现金流下滑-594.23%。

　　为摆脱亏损甚至可能退市的困境，厦华2007年来试图通过更换管理层、变卖厂房、定向增发、推出新品等多种方式来突出重围，但结果不尽如人意。

　　1、台湾高管空降试图扭亏

　　2005年12月，台湾液晶屏厂商中华映管通过在江苏吴江的子公司华映视讯收购了厦华电子32.64%的股权，成为厦华电子的第一大股东和实际控制人，并承诺将在厦门投资2亿美元建设液晶模组项目，并帮助厦华电子在翔安工业园区建设年产能在800万-1000万台的液晶电视组装基地。

　　2006年8月25日，中华映管正式入主厦华电子，起初中华映管并未对厦华电子的核心经营团队作大调整，不过，厦华电子却在一年多的时间内连续出现亏损。

　　中华映管在制造管理、品质改善系统、供应链与成本管理等方面具有明显优势，“厦华电子接连亏损”使得厦华电子的所有大股东都希望由中华映管来组建全新的核心管理团队。

　　2007年5月，中华映管派遣王焱元、吕镜松、张镜源等人空降厦华电子，重组高层管理团队，希望扭转业绩日益下滑的厦华电子。

　　在厦华电子新管理团队组建以后，逐步调整了厦华的销售渠道、生产质量和供应链的管理，其中最主要的是逐步淡出家电连锁企业的销售系统，利用自有渠道向3、4级渠道铺货，同时主打高端42寸平板电视市场。

　　考虑到出口形势严峻，利润骤降，厦华电子新核心高管团队在明确“以效益优先为导向”的经营思路之后，大力压缩出口比例，将出口与内销的比重已从原先的7：3逐步调整为5：5。同时，厦华电子还在全面清理对外投资及境外业务，出售和处理其不良资产。

　　除了“降低在家电大连锁销售比例”和“压缩出口比例”之外，厦华电子新管理团队还在“工厂生产业务改善”方面努力，以提高生产利润。厦华电子开始进行“质量控制”与“成本优化”的考量，并通过对繁杂的零部件、材料进行简化与标准化，提高新品开发时效，并保证其竞争力。“中华映管”还派来不少技术人员来为厦华电子建立以财务数据为核心的管理信息系统。

　　厦华电子新任董事长王焱元当时认为，“台湾的笔记本电脑代工只有五个点的毛利都能有利润，相信这些经验应用到彩电企业身上后也会有利润。”

　　截至2007年三季度，新管理团队的努力似乎得到了回报，在整个三个季度亏损—3941万元的情况下，9月份单月利润却超过了4300万，另外10月利润也超过了1000万。

　　但如果深入分析，厦华电子9月份的彩电出货，是为了供应一年之中彩电的最重要销售旺季——“十一”黄金周市场，所以说厦华电子9月份的盈利是“十一”黄金周的旺盛市场需求所带来的短暂繁荣，并不代表厦华电子的整体经营状况正在好转。后来的事实也证明，新管理团队的“三板斧”，并没把厦华从困境中彻底解救出来，无论资本市场还是产品市场，厦华电子至今仍在苦苦挣扎。

　　2、变卖三处厂房获利

　　为了提升业绩，厦华电子还不惜“吃起了老本”——逐步变卖现有的三处厂房。

　　2007年12月27日，厦华电子以9950万元出售厦门市湖里区长虹路33号的主厂房，获利2841.33万元，并计入公司2007年度损益。另外两座厂房——现有的火炬园和湖里大道厂房据称也已经谈妥出售事宜，转让价格约在1.8亿左右。

　　厦华电子2007年1～9月份已亏损2.16亿元，显然2841.33万元收益对于厦华不过是杯水车薪，无助于其2007年整体扭亏。如果说有什么好处的话，就是让厦华的财务报告看起来稍稍漂亮一点。

　　厦华电子方面自己也表示，处理厂房只是配合公司厂区及产能迁移的体现，虽有助于公司2007年业绩提升，但是不能改变全局。

　　据福建省信息产业厅消息，厦华电子投建的厦华翔安工业园第一期基本竣工，第二期、第三期则预计2010年和2015年完成。2008年4月，厦华将把在厦门的三个厂区搬迁到工业园，该工业园将成为年产800万—1000万台平板电视的生产基地。另外，厦华原来停止了的翔安模组厂也在中华映管的支持下重新投入建设。

　　尽管有分析师认为，现代化的新工厂有利于规模生产降低成本，模组厂建成后将大幅度降低成本6-7个百分点。但要等产能迁移见效，需要足够长的一段时间，对于面临严重生存危机的厦华电子来说，显然是远水救不了近火。

　　3、定向增发缓解财务压力

　　继TCL集团、四川长虹、海信电器3家彩电业上市公司2007年相继抛出增发方案后，为了减轻沉重的债务负担，保持快速增长的液晶产业规模，厦华电子这家连续两年巨亏的彩电业上市公司也不甘寂寞，抛出了A股定向增发方案。

　　今年2月28日，厦华电子发布公告，拟采用非公开发行的方式定向增发3000万～12000万股，融资7亿元，其中6亿元用于偿还银行贷款，剩余一亿元补充公司的流动资金。预计在本次发行后，厦华电子的资产负债率将由96.63%下降至约76%，这将使厦华的财务压力得到一定缓解。具体来说，这次募集资金主要用于偿还建设翔安液晶工业园的短期贷款。

　　不过有分析师认为，对厦华电子来说，这次定向增发几乎全部用于还贷的方案能否通过还是未知数。四川长虹28亿元定向增发方案2007年底被否，TCL集团23亿元方案被迫修改为17亿元，海信电器14亿元增发方案至今没有消息，厦华的方案没有明显的投资目标，其通过的可能性甚至要小于TCL和海信电器。业界预测，除非中华映管想借机增资对厦华电子增发股份进行认购，否则这一方案很难通过。

　　4、推出顶级产品抢占市场

　　在产品营销上，厦华电子也下了不少功夫。

　　抓住岁末是平板电视的营销旺季，2008年春节前夕厦华推出“蓝极”和“蓝海”系列液晶电视抢占岁末市场。

　　据厦华公司介绍，“蓝极”和“蓝海”系列液晶电视都属于顶级“FULLHD全高清”产品。“蓝极”系列运用了厦华自主知识产权的“MEMC+”极速畅影技术和“10Bit”技术，解决了普通大屏液晶彩电运动画面的停顿、抖动、拖尾、不流畅、边缘模糊等问题，并具有节能特点和“录像时移”功能。而“蓝海”系列则拥有高画质功能，可充分实现家庭影院的视觉魅力，并且在音箱、接口、外观方面优势明显。

　　这两款厦华的顶级产品，并没能充当起救赎者的角色。就像前文中所说的，元旦和春节期间，厦华电子的国内销售回款只有8000万元，不到2007年同期的1/5，厦华被彻底挤出平板市场第一阵营。

　　被“七伤拳”重创

　　1、多元化“半生不熟”，大伤元气

　　厦华今日的窘境，如果追根溯源，与其当年盲目的多元化不无关系。半生不熟的多元化让其元气大伤，至今后遗症仍依稀可见。

　　想当初，厦华贪大求全，一举涉足了手机、计算机、显示器、传真机、系统集成、微波通信设备、电子商务等几大产业领域，拥有22家合资企业、5个配套厂。超生的结果是，自从1999年厦华提出把手机、电脑两大业务列为和彩电生产并重的支柱产业，并尝试多元化经营后，厦华开始背上重负步履维艰。2000、2001年，单手机前期投入就高达2亿元，然而每年区区几十万台的手机销量规模远无法填补前期的巨大投入，于是厦华开始经历连续两年的巨额亏损，并被戴上了“ST”的帽子。

　　手机、数字电视、电脑的研发、推广，烧钱数量都很惊人，没有巨大财团支持，是难于启动迈开大步的。厦华当时的资产只有15亿元，却要支撑5大产业，显然是杯水车薪。即使这15亿都投到手机上，也无法与诺基亚和摩托罗拉抗衡，更不要说照顾其他孩子的“饮食”。

　　一位专家说，厦华要有50亿的资金才能搞得动多元化产业，否则就是“半青不熟”的。然而资本单一、资金匮缺一个最为致命的问题使是厦华的规模迟迟上不去，多元化半生不熟，最终被迫走上了重组的路子。

　　2001年底，厦华移动通信设备有限公司的净资产已成了负6600万元，到2002年3月底，整个手机业务亏损了近1亿人民币。在手机业务连续亏损两年的情况下，厦华不得不做出壮士断腕的选择，把手机业务出让给了联想。

　　尽管厦华忍痛剥离了手机、计算机、显示器等大项目，先后停掉或转手22家合资企业，然后集中精力专门做彩电。但前期的多元化已经耗掉了太多的资源和机会，致使它不得不重新开始积累，这无疑影响了后期的发展。

　　2、资金瓶颈未打开，后继乏力

　　多年来，厦华不缺技术和市场，厦华的高清晰数字电技术在国内是一流的，而且厦华高端彩电的销售情况也很好，厦华最大的问题是资金瓶颈。2006年和2007年，厦华连续两年巨亏，资金链接近断裂的危机压得它几乎喘不过气来。

　　尽管厦华是当地屈指可数的大企业之一，但它从政府方面获得的资金支持只是杯水车薪，这就迫使厦华只能寻找其他出路。正因为如此，有关厦华与大企业开展合资、入股、并购等深层次合作的传闻一直没有间断过。

　　期间最大两笔资本运作，一是与2002年2月，厦华和联想共同出资1.5亿元成立厦门联想移动通信公司，剥离掉手机业务，给厦华卸下重大的包袱；二是2005年12月，台湾中华映管入主厦华，成为厦华第一大股东，而后双方宣布，将投资30亿携手打造全球最大平板彩电基地。这两大举动，似乎让业界看到了厦华平板电视的光明远景。

　　但令人不乐观的是，中华映管与厦华目前更多的还是上下游链的“低层次合作”，注入厦华的流动资金少。有专家指出，“目前看，厦华能否实现盈利翻身，要看时下液晶面板价格的走势，而这在一定程度上取决于厦华第一大股东面板商中华映管对其的配合程度和支持力度，尤其是资金及时注入，否则厦华无米难炊。”

　　3、核心技术缺失，受制于人

　　厦华走到今天如此境地，跟核心技术的缺失也有着不可分割的联系。

　　缺少核心技术一直是中国彩电业心中难言的痛。在CRT时代，中国的彩电都是整套引进，基本上就成为海外企业的组装工厂，产品同质化明显，技术大同小异，价格战似乎就成为国内家电商唯一的攻防策略。

　　而到了平板时代以后，中国的企业似乎并没有吸取教训，操作策略还是以低层次的价格为第一优先，没有心思和精力去研发自己先进技术，构筑核心竞争力，只能跟风走在洋品牌的后面，成为别人的“代工”、“加工厂”。如今在国际市场上，没有自己的技术优势和产业链优势，根本无法立足。

　　对于厦华继续巨亏，最深层的原因是与中国整个行业核心技术缺乏，导致了价格战自杀式求生、国外贸易壁垒保护限制，要命的是受制于人难于自立，而非厦华所言的主要是清除液晶库存、应收帐款损失导致。

　　4、过度竞争，利润率骤降

　　当厦华决定赌命数字电视，其它竞争对手也紧随其后，一窝蜂杀入平板电。仅不到2年，国内市场很快日趋饱和，到2007年第一季度，32英寸及以下液晶电的毛利率已经没有净利润，陷入了只见市场不见利润、越卖越亏的窘境。

　　三星、索尼等外资品牌为了抢夺市场份额不惜下重手，与厦华、长虹、康佳等国内平板电生产企业展开了惨烈的价格战。价格恶战导致的一个恶果就是，企业利润进一步大幅减少，元气大伤。据悉，国内彩电企业的平均净利润率仅为1.3%。

　　尽管2006年厦华平板电的综合市场占有率位居行业前四，实现主营业务收入81.54亿元，较上年同期增长15.66%，但厦华公司却出现了高达5.23亿元的巨亏。中国手机市场的惨烈一幕再次在彩电业中重现。

　　更让厦华忧心忡忡的是，国内的平板电大战很快蔓延到海外市场，致使国外平板电的销售价格也出现急速下滑，这不仅导致企业的毛利率大大降低，还使得以外销为主的厦华海外市场份额大幅萎缩——从最初占销售总额的70%下降到去年的50%，重创了厦华。

　　5、渠道变革受挫，业绩速滑

　　虽然境内外彩电市场竞争极其激烈，厦华电子的绝大多数同行却没有出现亏损。同样都以平板电视为核心主打产品，海信、TCL、长虹、康佳、创维等其他上市公司2007年上半年业绩却都是盈利的。

　　来自台湾的管理团队接手以后经过调研分析，认为过度依赖大卖场是厦华亏损的主因。彩电企业在家电连锁大卖场的销售比例越高，营销渠道费用就越高。之所以有些彩电企业的盈利状况比厦华电子好，就是因为这些彩电企业的销售渠道体系中，对家电连锁大卖场的依赖程度比厦华电子低。

　　国美、苏宁等家电连锁大卖场对家电厂家销售利润的层层盘剥，导致了家电厂家营销成本的居高不下。所以，目前很多彩电企业都在大力开拓其他销售渠道。例如，TCL集团成立幸福树，长虹成立了乐家易连锁管理有限公司，都在大力开拓三、四级销售渠道。

　　而新管理团队上任后，首先做的事情就是“大力降低销售成本”，厦华电子在家电大连锁尚未覆盖到的三、四级市场大力开拓销售渠道。另外，中华映管除了具有上游液晶面板工厂之外，还在福州市设有CRT(彩色显像管)工厂，厦华电子也利用上游资源优势，加大CRT彩电产品的比例，以期望在三、四级市场获得销售额和利润上的提升。经过一段时间的努力，家电大连锁占厦华电子彩电的销售量比例，由之前的四成多已经压缩至目前的三成多。

　　渠道模式的变革，改变了过往依赖大卖场的模式，然而这也等于是主动放弃了一二级城市的主流渠道，这跟厦华电子业绩大幅下降显然有着直接的关联。

　　6、低价策略，埋下巨亏祸根

　　到底是什么原因导致了厦华的溃败呢？

　　彩电市场从CRT向平板电视转型是大势所趋，厦华也紧跟市场脚步，加大了平板电视的生产力度。但是平板电视大多定位于高端市场，购买液晶电视的是购买能力很高的人群，它们看重的是品牌而不是低价。但近几年，厦华却还是以“低价策略”拼抢市场，给消费者造成了厦华就是市场低档产品的感觉，使得厦华偶尔在短期内取得了不错的销量，但却失去了品牌价值，为以后的巨额亏损埋下了伏笔。而家电原材料和人工成本的涨价，也给厦华蒙上了一层阴影，使得面临债务危机的厦华的资金压力更大。

　　7、依赖出口，受低迷形势冲击

　　厦华电子以前一直是“出口型彩电企业”，出口、进口比例高达7：3。根据海关出口统计数据，厦华电子去年液晶电视和等离子电视的出口金额分别为2.7亿美元和1.19亿美元，分别占同期中国同类出口金额的6.33%和17.47%，分列行业第四和第二。这一出口成绩远远超过厦华电子在大陆市场的表现。

　　直到2007年上半年，厦华电子16亿元的外销收入仍比14.9亿元的内销收入高出1亿多元。不过，由于人民币升值给出口造成的压力，再加上国际彩电市场竞争的日益加剧，厦华电子外销利润水平近年来越来越低，甚至不及内销利润，同时厦华大幅减少了出口数量。这给厦华的业绩也造成了一定影响。

　　中国彩电业要反思什么

　　曾经作为平板电视产业先行者和领头羊的厦华电子，在转型平板电视产业、准备做专做强后，却接连遭受重创并出现巨大亏损，甚至走到了退市边缘，这不能不引发我们对中国彩电业未来的深思。

　　1、过度追求市场份额只会“作茧自缚”

　　厦华电子是CRT年代转型到平板年代反应速度最快的企业，但是“正是因为速度快，所以没有察觉到其中的风险”，平板年代上游的急剧变化，使得厦华的旧款样机损失惊人。

　　过去几年，平板电视虽发展迅速，但平板电视的普及是需要一个过程的，彩电企业没有意识到这一点，结果造成市场供大于求。

　　自2004年起，平板电视经两年酝酿后市场全面爆发，给了中国彩电企业前所未有的历史机遇，并带来了许多美好的想象空间，不少中国彩电企业的市场份额也打了翻身仗。许多人乐观地认为，平板电视是中国彩电企业的救命稻草和制胜法宝，是一片充满希望的“蓝海”。于是，中国彩电企业再次走上CRT老路——加大投资、加大对外广告宣传、降低价格拼命占领市场份额。结果市场占有率是上去了，但盈利状况却一塌糊涂，做得比较好的厦华电子也接连亏损。

　　2、核心技术和品牌是产业发展的两条腿

　　其实不仅是厦华，几乎所有中国彩电企业都没有真正意义上的竞争优势。缺少核心技术，使大多的彩电企也只能充当全球平板电视“加工者、组装者”的角色。虽然3年前中国彩电企业组建了“专利联盟”，但是，两手空空的“专利联盟”的实际用途太有限了。

　　虽然在液晶面板生产线及液晶模组方面的投资加大，项目也在不断的开、竣工，但目前还没有真正惠及中国的彩电企业，使其能大幅降低成本。中国的彩电企业不得不花费比日本、韩国等同行企业高很多的代价购买面板，增加了生产平板电视的成本，削弱了中国产品竞争力。

　　要想改变彩电业的现状，最主要的还是中国彩电企业必须获得从技术到产业链再到品牌的完整优势，而不是盲目的大打价格战。国际很多知名的大企业，国际化取得成功靠的是品牌而不是价格，所以打好品牌战比打好价格战显得更为重要。

　　3、供应链整合更能抗击市场风险

　　在平板年代，和CRT年代最大不一样的是规模带来的利润效应并不明显，这个已经IT化的行业，比拼更多的是“周转率、供应链整合、反应速度”，上游技术的日新月异带来的价格剧烈波动，大大考验彩电企业的反应能力，市场的瞬间变化，也使得调整无所不在。

　　目前大部分彩电企业已经进行供应链的再造，以跟上平板年代的反应速度。TCL有关高层认为，目前企业库存控制越好，与商家的供应链对接越紧密，赢利的机会才有保证。2007年，中国平板市场的容量达到800万台左右，尽管增长速度放缓，但规模优势明显。而随着核心部件屏体的价格下降趋稳，如32英寸屏，2007年预计下降幅度在10%-20%之间，厂家会更加容易把握节奏。

　　（原载于《销售与市场·战略版》2008.6）

　　作者：王逸凡

　　北京百汇长流营销顾问机构首席策划师,多家管理、营销类媒体专栏作者。一心致力于心理营销领域的探索，在市场研究、品牌创意、文案写作等方面有较深领会。
　　最新著作有《品牌中国》、《本土品牌失败案例》，其他作品刊载于《今日美国报》、《中国日报》、《中国经营报》、《第一财经日报》、《经理人》、《销售与市场》、《国际广告》、新浪、搜狐、网易、沃顿知识在线、中国营销传播网、中国管理传播网、全球品牌网等数十家媒体。
　　曾服务的企业主要有乐购网、国家开发投资公司、新农科技、曾国藩故里旅游区、金顶味业、北大青鸟IT教育、中德诺浩培训、LG电子、泰山、福森药业、洞宾酒业、花嫁喜婚庆连锁、六合宴酒楼、之洲木业、车爵仕汽车美容、海斯比婷化妆品等。
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