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    中国人对别人的认识，都有很特别的现象。有一个说中国人的比喻：面对一只鸡，当你也是一只鸡的时候，它会觉得你非常地渺小；当你是一只火鸡的时候，它还是觉得你比它小一点。当你是一只鸵鸟的时候，鸡才会认为你跟它一样大。就是说，我们总是会把“别人”的能力看得微不足道，我们总是不怎么服“别人”。

　　所以，在单位里面，新官很容易受到下属、平级同事的排斥、抵触，也就是正常的事情了。经历新官上任的“排异期”，我们不必怨天尤人，责怪同事不配合；更无须自怨自艾，怀疑自己真的能力不及。解决问题，摆脱困境才是必由之路。

新官遭遇“排异期”：

　　梁强是某家电连锁卖场新上任的广州区经理。广州是全国消费重点区域，但是，广州的消费者十分理性，本土竞争非常激烈。广州市场不容有失，于是，公司特地把梁强从北京调到广州，对梁强委以重任。

　　虽说有了尚封宝剑，踌躇满志赶赴广州上任的梁强，到了广州以后的工作开展却是困难重重，强烈地受到广州员工的排斥。广州是市场经济发展很早的城市，家电零售业中可谓人才济济。目前，公司大部分广州的员工都是久经沙场的行业精英。梁强是总公司任命的外地经理，跟广州的员工并不熟悉，况且，能否在充满竞争的广州市场独当一面也是尚待考证的。既然是总公司的安排，大家也没有办法，表面上对梁强都是客客气气的，内心却有着一百个不满意。

　　“北京有什么了不起，市场难度比广州差得远了，凭他那点本事，也来我们的地盘班门弄斧！”
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　　“看看他，胡子都还没有长全，不知道他跟厂家的老总谈判时候会不会发抖呀？”

　　“我在公司都做10年了，没有功劳也有很多苦劳吧，凭什么不升我当广州区经理！还让我们给一个外地人指手画脚的！”……

　　大家都抱着袖手旁观的心态，看看这个新来的经理，到底有什么三头六臂，如何完成公司的任务。同时，也要给总公司的高层领导证明一下，他们的这次人事安排是个重大的错误。

　　上任头一个月，下属的冷战令梁强束手无策，常常到了晚上，还是心情郁闷地把自己关在办公室里苦思良策。偶尔翻看着自己从北京带来的《孙子兵法》，看到势篇：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”，“故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。”看到这里，梁强突然灵机一动：现在我面临的局面，正如书上说的，下属们在高处，我在低处，我要管理他们，就像人们把巨大的石头从山脚搬到山顶，要费很大的劲。但是如果倒过来，我站在山顶，用手轻轻一推，巨石就自动往山脚滚了。我在广州要结束跟下属们的冷战，实现有效管理，那么我就必须站到比下属高的地方，造好“势”，下属自然会主动去配合工作。

　　想到这里，梁强顿觉豁然开朗。在接下来几个月时间里，开始一步一步地落实他的布局造势目标。

解决：

审时度势—知己知彼，百战不殆

　　梁强已经明白了，目前自己处在与下属相对劣势的位置。但是这样还不够，还需要对自己的处境作更深入的分析，收集更多的客观信息，必须充分地知己知彼，才可能立于不败之地。

　　首先，要了解一下，为什么前一任的广州区经理要被换掉？原因很多：业绩差，达不到总部的要求？跟下属职员关系处理不好，被集体投诉而被迫走人？跟客户关系处理不好，被客户投诉而被迫走人？有更好的个人发展空间，自己辞职等等。经过了解，前任经理主要是个人更好发展原因离职的。但是，在他任职期间，也发生过一些与下属的冲突，所以，广州的员工会有一种感觉：总部安排的经理都不怎么样，只是总公司的传话筒，狐假虎威等等负面形象。

　　然后，自己作为广州区经理有哪些优劣势？这个还是比较容易了解的。自己进入公司已经有七个年头，从营业员开始做起，凭借出色的销售业绩，逐渐地做到北京区经理。自己得到总部充分的认可和信任，在以后的工作中，能为广州区争取到更多总部的资源支持。但是，对广州自己是初来乍到，语言不通、文化不通、地理不通、市场不通，难怪新下属们会产生质疑。自己的异地劣势说明了，自己在任初期阶段，很多的事情都要采纳下属的意见，和引导下属主动地去负起责任。

　　最后，把广州区的下属作个分类：

1、很强业务能力的人员

　　公司作为家电卖场，最看重的是销售业绩。所以，业务能力强的人员是广州区的核心。这类员工包括采购、店长、柜长、市场推广等人员。他们在联系业务、客户公关工作中，都能独当一面，梁强要得到他们的认可，难度是最大的。

2、同事中间人际关系很好的人员

　　这类人员对公事私事都能处理得合体得当，在同事中口碑很好，按照经验，梁强会把他们安排做行政人员。眼前迫切的，是要尽快地把他们团结到自己身边，协助做好基层人员的管理工作，自己以后做事情才能事半功倍。

3、老员工和新员工

　　老员工与新员工很多时候是不那么紧密的师傅和徒弟关系。在得到老员工的认可之前，先要认可了老员工的师傅地位。然后，新员工自然也会认可梁强。这个工作对梁强来说，应该问题不大。

4、后勤、客服、财务人员

　　后勤、客服、财务人员，都是功能性的岗位，一般来说，他们并不关心公司谁做主管，只是在新旧不同主管的管理下，他们的工作不要有过多的变动。这个也是梁强足以能应付的。

　　梁强要能顺利接管广州区工作，最关键的因素是“人”，因为总部业绩要求、广州区日常事务、关系处理等等，都是要由人来做的。要团结全体下属，梁强面临对自己最大的“排异”对象是广州区的业务人员和行政人员。

蓄势待发—奇正结合，不可胜穷

《孙子兵法》势篇：

　　“凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。终而复始，日月是也；死而复生，四时是也。声不过五，五声之变，不可胜听也。色不过五，五色之变，不可胜观也。味不过五，五味之变，不可胜尝也。”
　“战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷也。奇正相生，如循环之无端，孰能穷之？”

　　“任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。”

　　可见，布局造势的关键，就是把奇、正用好。这里说的奇和正，就是恩和威。“奇”是“恩情”，就是说主管要从侧面去关心员工的工作和生活，让员工感受到有人情味，情感上得到肯定和满足。“正”是“威信”，就是说主管要求员工做事情时候，必须全力以赴、认认真真，不能拖拖拉拉。

　　梁强目前的工作，就是要反复地运用“奇正”之法，完成在广州区全体员工中间的“造势”。

　　首先，梁强宣布，在自己上任的前一个月，目前广州区所有事宜安排不变，所有员工岗位不变。这是“奇”法。新官上任，要安定人心，避免人心惶惶。一方面，表示了新主管尊重广州区原有的一些做法，也是对员工能力的认可，认为大家都有足够的能力做好本职工作。另外，自己毕竟是外来的主管，要给下属们低调的印象，更加平易近人。通常下属会认为，总部来的“官”，都会盛气凌人、刚愎自用，从而产生抵触、对立。梁强要做的，就是消除下属的这种逆反心态。

　　接着，新官上任三把火是非常必要的事情了。这是“正”法。下属尊敬的，是有真材实料的主管。梁强要求，各部门要每周向他汇报工作，他会非常细心和认真地听取下属的报告，所有数据的真实性、可靠性，都要反复核实。在反复的一问一答中，让下属不能有丝毫的松懈，也能让梁强更快地熟悉了广州的市场情况。

　　然后，梁强用最短的时间走访了公司在广州区的十几家卖场，接触了所有的供应商。经过综合分析，梁强制定了为期三个星期，与供应商一起在最旺人气的几个卖场的促销方案，抢占对手的份额。活动执行期间，梁强对业务人员约法三章，从店长到营业员，在待客礼仪、商品熟悉度、销售技巧、工作主动性等等，作了严厉的要求。梁强一个月时间亲自督战，成绩果然不差，超出预期。梁强的这一手，利用自己的经验和敬业精神，在业务人员面前逐渐树立威信。

　　一个月后，梁强对下属逐渐了解，有必要对人员作一些适当的调整，以完成自己在广州区的布局，更好地发挥团队作用。梁强先找来行政部主管，跟他商量人员调整细节，然后由行政部来实施。行政部人员跟员工的人际关系最好，实施梁强的布局造势基本上没有阻力。

　　最后，是奇正结合，恩威并重，把恩和威在员工中间调整到合理的地步。客服、售后等常规性的岗位人员，因为基本上是制度、条条框框方面的事情，梁强会让大家按部就班地做事。业务岗位人员，则会让他们充分发挥主观能动性。梁强会让他们参与到销售策略制定、采购方案、基层人员管理、培训等的讨论当中，自己只是作原则性的把握控制。在下属辛苦工作的背后，梁强尽最大努力向总部争取更多资源，更好地为广州区谋福利。在员工中间搞生日庆祝活动、业绩评比活动，使得大家更加融洽。

示之以势—不战而屈人之兵

　　孙子兵法中，不战而屈人之兵，是战争的最高境界。在战斗中，通过心理战术，击破敌人的士气屏障，让敌人自动战败。当然，梁强与下属不是敌对关系，不能用谁打败谁的做法。梁强要把自己的“强势”、“优势”展现出来，让下属员工自动自发，支持他主持广州区的工作。

　　现在，梁强的“局”基本成型。业务方面，梁强与业务人员打成一片，利用能力获得威信；另外，与供应商、客户之间达成良好关系，自己掌握公司业务的主动性。通过行政部完成了人员的重新安排，至少在核心位置上保证了工作的稳定性。对后勤人员，基本上是平稳过渡，继续按部就班地工作。梁强的局，就像一张无形的网，让下属在各自的网格中努力前行。然后，保持自己在网外，拖着它走向自己的目标。

　　经过三个月的布局造势，梁强逐渐化解了员工与自己的抵触、对立情绪。一方面，梁强与下属们更和谐，工作更配合，效率更高。另一方面，自己作为主管，控制了广州公司整个局面，不再担心再次发生“排异”事件了。

注：文章中人物均为化名，如有雷同，纯属巧合。
　　作者：罗俊荣    联系方式：e-mail：justinluo@21cn.com、MSN：justinluo@21cn.com、tel:13925068220

　　来源：博锐管理在线