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    当下正在浮现的竞争3.0的竞争格局，以及由于信息技术的进一步纵深发展带来的产业融合的趋势，使众多的中国制造企业正面临或者将要面临衰退的威胁。在竞争3.0的格局下，企业面对的是全球化的、跨行业的竞争，企业的竞争对手很可能是不同行业的、以往风马牛不相及的企业，传统上非常强势的产品很有可能在极短时间内就被看起来完全不相干的产品所替代。而信息技术尤其是互联网技术的发展，正使得许多以往互不相关的行业互相融合，并且推动许多产业进行产业升级或者技术转移。不能应对这种竞争格局和产业趋势的企业将会迅速陷入衰退之中。

　　变革管理专家在面对衰退状况的企业时，给出的建议常常是：压缩成本，引进新面孔，重新分配权力(比如把重心从生产转移到市场)，建立新的评价和奖励系统来鼓励完成变革所需要的行为，研究市场并开发新的产品和服务。他们会告诉企业，做完这些变革，企业自然可以度过衰退阶段，找到新的增长路径，形成新的战略。然而，对那些成功从困境中逆转的深入研究表明，这些措施常常仅仅是解决问题的总体方案中的一部分。其中，危机状态中的高层管理团队的心理状况与运作模式是一个同样甚至更加重要的方面。

　　僵化与创新

　　一般说来，人们在面对危机时会有两种截然相反的反应，第一种反应因为危机而变得保守而“僵化”(rigidity)，第二种反应则受危机刺激而变得积极和“创新”。

　　第一种就是“危机—僵化”反应模式。在面对衰退时进入了这种模式的企业，出于这种僵化的反应模式和保守心态，CEO以及企业高管在解释企业衰退时，通常会单纯归因于外部因素的变化，而不认为是自身企业在产业市场理解、产品与技术开发以及市场开发以及内部运营管理等方面出了问题。为了稳定企业内部局势，加强对企业的控制，高管们会强化自己的权威，减少参与性的决策，以强化自己对企业决策的控制能力。同时，高管们还会限制外部信息(尤其是不利信息)流入，强化下属在绩效不达标时的责任承担。在决策时，为了稳妥，高管会更多地依靠过往惯常的决策路径和成功经验，不愿意冒风险进行大的变革。最后，为了尽快改变财务状况，高管会支持一系列的减少支出的措施，比如裁员、关停亏损业务等等。

　　第二种就是“危机—创新”反应模式。进入该反应模式的企业，其高管会采用创新战略和积极扩张型措施来解决衰退带来的问题。尤其是高管对于企业业绩的期望超过投资方或社会公众对企业的业绩预期时，高管会自觉地试图通过改变企业惯常的运营模式来提升业绩。除此之外，高管还会积极地在技术、产品和市场方面进行创新，尽力通过各种与企业过往模式不同的途径来提升企业绩效以逆转衰退。

　　“危机—僵化”的反应模式，是针对威胁的一种自发的自我保护机制，某些情况下能够起到很大作用。比如，如果企业衰退是由于一些周期性的外部因素(比如，原材料的周期性上涨，顾客购买的周期性波动)而导致的，那么此反应模式可以比较有效地帮助企业度过衰退期。但是，如果企业面对的衰退是由于产业升级与技术转移而导致的，那么进入这种反应模式的结果很有可能是坐以待毙，因为这通常会促使高层领导人采用的各种收缩性策略以及对过往成功经验的依赖，对于解决企业衰退的关键问题没有帮助。例如，王安电脑公司在面对PC产业的兴起与威胁时，王安领导的管理团队做出了“不与IBM的PC兼容”的错误决策，坚持以往成功的产品市场策略，最后使市场日益狭窄。同时，王安在人才任用上日趋保守，不断强化自身以及王家家族的权威，导致公司业绩下降和王安家族外的高管纷纷离职。王安电脑在短短的几年内破产的原因是多方面的，但是这种“危机—僵化”反应模式应该是其失败的重要的心理学根源。

　　王安电脑的案例清楚地表明，由于产业环境突变而导致的衰退，需要企业进行产品与技术的创新以重新获得市场。这与“危机—僵化”的反应模式之间存在着尖锐的矛盾。尤其在当下竞争3.0时代，企业间的竞争已经越来越超出原来工业时代的行业与产品范围，进入了更加广阔的层面：打印机厂商成为了照片冲印商的巨大竞争对手，手机则成为数码相机的最大竞争对手，互联网公司的IPTV和VoIP服务对电视运营商和电话运营商造成了严重压力。在竞争3.0格局下，要胜利带领企业从衰退状态中摆脱出来，企业高层管理团队必须要采取符合产业发展方向和顾客需求的创新战略。因此，面对衰退，企业高管首先必须要从“危机—僵化”的反应模式中摆脱出来，积极地转向“危机—创新”反应模式。

　　创新+僵化

　　但是，过分强调“危机—创新”反应模式在当下的适用性也是不适宜的。此模式会有一种激进的表现，就是在面临危机时，高层管理人员可能会通过激进、冒险的产品和市场策略来避免风险和损失，或者获取新的增长点。创新本质上是一种破坏性的力量，是对过往经验与运营模式的一种否定。这种破坏性力量如果没有驾驭好，极可能对企业造成极大的破坏和损失。而且，创新战略需要投资方的强大支持才能奏效，如果高层管理人员一味通过创新策略来使企业摆脱困境，那么很有可能不能获取投资方的支持，使创新战略不能顺利开展。

　　例如，1984年遭美国联邦政府强令拆分之后，ATT成为一家以长途电信服务为主营业务的提供商。为了避免在增长速度日趋减缓、衰退迹象明显的长话市场里固守，它先投资于电脑产业，建立电脑部门并收购当时世界第五大电脑公司NCR公司，结果损失了上百亿美元；后来扩展无线电话业务，并购当时美国最大的无线通讯运营商McCaw移动电话公司；失败后又试图以宽带技术杀回地方电话业务，然而再次失败。在这一系列的扩张之中，ATT损失了至少1000亿美元。2006年11月，从ATT分拆出来的西南贝尔收购了ATT，结束了它激进扩张之路。

　　因此，在衰退状况下，企业高层管理团队首先需要避免完全陷入到“危机—威胁”反应模式中去，应该谨慎地将心态调整到“危机—创新”反应模式。但与此同时，要注意避免“危机—创新”心理状态下的激进心理状态，避免贸然创新行为，并且通过有效的措施来降低成本支出以获取投资方的支持。简单地说，这是一种“创新+僵化”的模式。

　　这种模式的一个经典案例就是郭士纳领导的IBM重生。上个世纪90年代初，IBM由于未能及时把握住产业技术转移和产业升级，加上内部运转不畅，连续三年陷入了严重的亏损之中。郭士纳接手后，进行了一系列的缩减成本的举措，半年内就果断裁掉4.5万人，同时出售和关停一些亏损的周边资产。但同时，郭士纳改变公司内部傲慢的技术人员式的企业文化，彻底摧毁旧有生产模式，拓展IT服务业范围，重振大型机业务，并带领IBM重新向PC市场发动攻击。几年时间，IBM就迅速从一家严重衰退的、生产电脑的企业转型为提供互联网服务的、全球领袖型的企业。

　　重塑管理团队

　　很多职业经理人其实都很清楚，在面对产业技术转移而带来的衰退的时候，企业不能进入到“危机—僵化”的反应模式中去(或者以这种模式为主)。但是在实际操作中，很多的企业都不自觉地滑入其中。而且，很多严谨的研究表明，在产业升级和技术转移导致的衰退中，以往越是成功的企业越是如此。

　　由于产业环境改变而导致的衰退对企业造成的压力力度大，周期长，企业通常需要花费很长的时间才能追赶上新技术，或者对现有生产设备进行更新和升级。但是在追赶过程中，企业一般缺乏必要的技术储备以及相关信息，而且由于所需时间较长，也不容易获得股东和投资人的资源支持。在这种状况下，企业高层人员首先会强调成本缩减以改善财务表现，同时为了稳妥起见，会自然而然地倚重过往的成功的决策经验，从而进入到“危机—僵化”的反应模式中去。这也就是为什么很多企业管理人员在企业业绩良好阶段时都不会认为“危机—僵化”反应能够真正帮助企业摆脱困境，但是在企业遭遇到衰退时仍然会不自觉地滑入到这种反应模式中去的重要原因。

　　而且，在衰退发生以后，公司的高层管理团队很容易陷入到一种被罗莎贝思.莫斯.肯特称为“衰退怪圈”的状况中去。在这个怪圈中，人们首先被衰退带来的不利影响而打击，进而会互相埋怨指责，由此造成的紧张导致人们不能很好合作，很快就演变成为部门自我保护主义；这种隔阂程度增加又造成了高层管理人员和部门之间的互相保密，从而使人们不能一致行动，使人们觉得任何变革都不可能成功，最后人人都会觉得自己无能为力，孤立无援；于是消极情绪开始蔓延，最终遭遇困境的企业会出现终极病态的状况——集体推卸责任；大家在不知不觉中串通一气，对所发生的事情和自己所懂得的事情装作一无所知，不愿承担责任，进入到一种“集体性无知”之中。一旦进入这种怪圈，企业高层会拒绝新的变化或者创新，滑入单纯的“危机—僵化”的反应模式中去。

　　要摆脱这种怪圈，企业高层管理团队有一个至关重要的任务，就是要建立密切的沟通。管理团队之间要保持多重层次的沟通方式，尤其是非正式的沟通形式。通过信息的分享和观念的沟通，使高层管理人员能够保持共同的、积极的价值观和心态。

　　企业高层管理团队在决策的时候需要进行一系列的取舍，尤其是在成本缩减方面。由于多数衰退企业资金不足，而且需要通过减亏来获取投资方的支持，因此如何削减开支就成了非常重要的事情。企业高层需要确定什么类型的成本可以缩减，什么资产可以出售放弃。最好的方式是将成本的缩减和企业将要做出的变革连接起来，这样既可以缩减成本，又可以让员工明白公司变革与创新决心，鼓舞士气。

　　高层管理团队需要重新梳理企业对于自身行业的理解，明确正在进行升级和技术转移的真正的行业发展趋势，并找到企业在产品、市场、生产和运营模式上的创新和变革的可能性。但是同时，企业高层需要扩大团队的知识复杂性(可以通过人员更换还是通过咨询公司来获取这种复杂性)。过往成功的制造企业，其高层之间知识结构很容易趋向同质化。但对于处于衰退过程的企业来说，企业高层越是具有多重的知识体系，在良好的沟通机制的帮助下，越是能够建立起积极的、创新的战略来度过困境。

　　在企业摆脱衰退、重整雄风的过程中，领导力是最重要的因素。因此，确保整个团队能够建立并且保持共同的价值观，建立起积极的、偏向创新的心理机制，确保企业高层管理人员之间能够以对话代替推卸责任，以尊重代替指责，以合作取代孤立，以主动精神取代消极无为，是至关重要的事情。高层管理人员首先要建立起胜利的信心，然后才能将整个团队的心理状态调整为以“危机—创新”模式为主，同时保持财务谨慎和成本意识的状态中去。企业也才能真正面对因为产业升级和技术转移带来的衰退，并通过产品、市场和技术的创新找到出路。

    （作者：秦关　来源：21世纪商业评论）