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　“不唯上、不唯书、只唯实，交换、比较、反复”这是陈云1990年1月24日同浙江省党政军领导谈话时赠送给浙江省委书记李泽民的条幅。其中“不唯上、不唯书、只唯实”最早提出于1937年，这句话深刻道出了工作要从实际出发，要实事求是的研究解决问题的道理。当前很多企业更是把“不唯上，只唯实”作为了评判工作好坏的标准。希望以此来扭转工作作风，改变企业风气，于是一阵阵整风运动相继而起，但是整风运动往往是一阵风，风过之后，死灰复燃，由整风所带来的变化微乎其微。那么我们在整顿作风的同时，还应该关注什么？

　　什么是唯上不唯实？

　　要弄清这个问题之前，我们还是从问题的源头出发：什么才是唯上不唯实呢？答案可能不外乎以下：

　　1、工作上对领导负责，而非对事情（工作）负责

　　2、不敢承担责任（触及矛盾），只做表面工作。

　　3、注重个人利益，忽视整体利益

　　为什么会出现这种现象？

　　“唯上不唯实”这种情况是各级公司领导不愿看到的，其实也是每个员工不愿看到的，因为每个人努力工作，都希望得到一个良好的回报，没有谁会说“我工作是为了得到批评的”，谁也不愿被领导批评成“唯上不唯实，工作作风有问题”，谁都希望被表扬、被认可。趋利避害是人的本性，既然如此，我们可以得出这样的描述：“员工希望自己被认可，同时避免自己受到伤害”，因此，要想弄清楚“唯上不唯实”现象的真正原因，我们必须继续提出以下两个问题：

　　1、员工希望自己被认可，那么“认可”的标准是什么？

　　2、员工尽力避免自己受到伤害，又是什么原因强化了其自我保护？

　　（一）“认可”的标准是什么？

　　工作被认可，这个标准需要从两个方面来看待，一是在员工眼中定义认可的标准是什么；二是领导（企业）眼中定义认可的标准又是什么。先从员工的角度来看待，是否被认可无非是从以下几个方面给予体现：表扬、加薪和晋升。而从领导（或企业）的角度来看，他们认可员工的标准则是其工作是否作出了成绩，是否为企业创造了价值。（见图1）

　　左边是员工眼中“被认可”的标准，右边是企业眼中“认可”员工的标准，这两者之间有什么必然联系吗？

　　企业通常会为评价以及鼓励员工，而建立一些机制，如晋升机制、加薪机制等等，这些机制中的评价标准便是工作是否产生了成绩，是否为企业创造了价值，如此看来，企业的这些机制恰恰满足了员工眼中“被认可”的标准，同时又树立了正确的工作导向。

　　真的是这样吗？

　　企业建立这些机制（绩效体系）的目的一方面是为了激励优秀员工，但更主要的是通过对优秀员工的激励，树立典范，从而鼓励或带动更广大的员工激发工作热情，创造更多佳绩。既然主要目的是鼓励更广大的员工，那么每当激励或晋升某名员工时，就应该让大家知道：他（她）是因为什么而涨了工资，他（她）是因为什么而得到了晋升。事实是怎样呢？事实是“听说某某涨工资了，真是莫名奇妙”，“看到红头文了吗？某某提中层了”。企业这么大，员工之间不可能对他人的工作成绩有十分清楚的了解，他们看到的只是结果，却没有看到考评的标准与过程。

　　员工看到的才是他们相信的，如果他们看不到“努力工作与绩效认可的关系”，那么他们又怎会相信这种关系？怎么会相信这种机制？

　　在传统的体制和社会文化下，他们也许更相信的是：“我在领导眼里的表现怎样？”或“我的上级对我的印象如何”等等，这样也就难免出现“只为领导不为工作”的现象了，而且还会同时出现部分员工私下抱怨、不满、发牢骚等不良现象，对各项工作起到了消极作用。

　　（二）“认可”的标准还有什么？

　　有个非常有名的木桶原理，说企业的整体绩效是由最短的板子所决定的，现在如果我们假设这个木桶一共有十块木板构成，代表了十个不同的部门，同时我们又对这十个部门分别设定了十个指标（如效率、质量、成本、新品保证等等）用来评价。那么在这种情况下会出现什么问题呢？

　　每个部门（或每个人）都希望评价自己业绩的大幅提升，而业绩又是通过所承担的指标来体现，那么这十块木板就会以不同的速度往上提升，但是我们不要忘记，评价整个木桶绩效的标准始终是短板的改善幅度。（见图2）

　　随着公司管理工作的发展，各项工作被越来越细化，指标（或评价准则）也越来越细化，数量也随之越来越多，对应到一个岗位来说，就是他所承担的细化指标越来越关注局部效益，而非整体目标。那么正是这种针对局部指标设置的评价体系，使我们逐渐丧失了对整体目标的关注，注重维护个人利益。

　　（三）是什么原因强化了员工的自我保护？

　　不愿承担责任、不敢触及问题，是人员的工作作风问题，更是其自我保护意识在作怪。公司发展大了，就会随之出现各式各样的问题，有较大的问题，我们称之为瓶颈，除了瓶颈之外还有许多涉及范围广而杂乱的问题，面对这些问题，每项改善都不是一蹴而就的，除了精力、协调力以外更需要的是能力，如果发现了问题而没有能力去解决，那就是能力不足，能力不足在很大程度上被认为是不称职，既然是这样，那么不敢触及问题便也是预料之中的了。

　　那么，真是能力不足吗？

　　刚才提到了两类问题，一类是瓶颈问题，一类是涉及范围广而杂乱的问题。

　　首先，先看瓶颈问题，既然称之为瓶颈，就是因为其原因复杂，改善难度大，成为多年隐患，往往需要跨部门的力量予以解决，这就需要大家摒弃只关注各自局部效益的观念，而共同从整体关注的瓶颈开展工作，而这正是很多企业的绩效体系所欠缺的。

　　再看广而杂的问题，这类问题常常是看起来不大，就如同常说的“大错不犯，小错不断”，但是确经常性的反复发生，而真正改善的时候却又是牵一发而动全身。企业在发展成长中，会不断提出新的要求，每项新的要求都会对原有的运作规则产生一定的变化，如果变化不及时、或没有变化、又或者变化的方向不对，都会使企业不断出现新的问题，问题得不到改善，便逐渐积累，而积累的越多，将使改善工作越难进行。我们常常会说流程或制度不好、执行不利，就是这个原因。每一项改善都会和原有的规则、积留的问题发生碰撞，一个碰撞连着另一个碰撞，环环相撞，在这种情况下，管理人员或业务人员所面对的不再仅是能力问题，他甚至无法把握清楚问题的方向和真正的原因，看不到原因才是可怕的，他甚至无法向上级解释，于是他选择了对问题的躲避。

　　正是上述的原因才使得公司内部出现了不主动、不配合、不积极的工作态度。而所在企业规模的大小、业务的复杂性，更是加剧这种“风气”的催化剂。

　　唯上不唯实背后的原因很大程度上在于“认可”的标准和自我保护。很多问题的根源也是在于此，就像当前的各类会议，会议这种形式既是被领导认可的舞台，又是防守的阵地，所以便形成了千篇一律的高谈阔论、推诿扯皮、效率低下的务虚会。

　　如何改进？

　　就像前面谈到的，在激励方面，不在于评价/晋升体系建立的多么尽善尽美，标准如何健全，而在于员工是否相信努力工作与“价值认可”的关系。员工看到的才是他们所相信的。因此，相关体系的透明化、公开化才是引导大家转变思想的关键。同时不要忽略传统改善提案、通报表扬等奖励的意义，往往简单的激励模式才是最有效的。

　　在绩效评价方面，建立以关注整体目标为导向的目标体系和评价体系，即目标的设置要在聚焦到企业的瓶颈。那种全方位的指标分解及评价只会加剧局部效益观念的持续恶化。团体跑步，他的速度不是由跑的快的那几个人决定的，而是由最后跑到终点的那个人所决定。

　　正是由于各类问题环环相扣，因此需要找到一个点，由公司力量推动，由点改善，进而形成涟漪逐渐扩散到其它问题。这个“点”需是业务环节的瓶颈，通过瓶颈带动非瓶颈的改善，否则选的“点”多了，只会和原有的不同运作规则相互碰撞，越撞越乱。

　　最后，要强调一点，“只唯实、不唯上”的企业是不存在的，也是行不通的，因为公司上级的意愿代表着企业经营目标的导向，只有关注来自上级层面的目标导向，才不会使工作方向发散，当然这里的前提是上级关注的公司核心战略，而不是以关注日常事务为主。因此，既唯上又唯实才是工作产生绩效的关键，所以企业不一定非要扭转唯上不唯实的风气，反而可以利用唯上不唯实，通过领导关注运营核心，下属关注领导的任务导向，从而使公司上下目标一致。

     作者：尹东辉　 　来源：中国管理传播网