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来源：管理学家，作者：李佩轩-财智时空管理咨询（北京）有限公司

到了年底，每个企业都忙着总结、盘点、整顿和部署，深圳浩泰集团也不例外。

深圳浩泰集团成立于1996年，由兼并一家国有饲料厂起步，现已成为一家以饲料生产和原材料贸易为主的民营企业集团。浩泰集团的董事长兼总经理姚浩是一位农用饲料专家，在他的带领下，浩泰集团自成立之初，业绩一直很好，1999年，销售额达30亿元人民币。为了让企业更大更强，姚浩参加了新加坡国立大学EMBA课程的学习，并于2001年毕业。

在学习的过程中，姚浩越发感觉企业的管理是一门很深的学问，虽然自己的企业一直发展得都很不错，但是近年随着市场竞争的加剧，企业内部的一些问题逐渐暴露出来，自己的压力也越来越大。再加上浩泰集团是一个生产型的企业，管理的规范化更需要加强。只有增强企业管理人员的经营观念，强化培训和计划才能提高企业的管理水平，并且进一步拓展自己的业务。

2001年底，姚浩请来了新加坡著名的培训和咨询师陈林为浩泰集团做企业诊断和企业培训。经过陈林一段时间的考察和培训，他给姚浩提了一个建议：“市场竞争越发激烈，产品供求较以往发生了很大的变化，不管是从生产部门、市场部门还是研发部门都应根据市场情况重新分配任务。制订一份合理的年度计划，尤其是年度营销方案尤为重要。”

浩泰集团虽然一直保持业绩的增长，但似乎也与尚未饱和的市场需求有关。而这些年来，姚浩一直战斗在生产和销售的第一线，每项业务也都亲自抓，到年底也只是盘点一下自己的销售和利润，似乎从没有正式做过什么年度计划。听了陈林的建议，姚浩感到事情的必要性，于是集中精力制订2002年年度计划。

转眼间，2002年已经过去，拿着相关部门提交的业绩报告，姚浩陷入了沉思。

2001年底，姚浩召集各部门负责人，要求各自拿出一套自己的年度计划，并由总经理办公室审核。对于年度营销方案，由姚浩亲自拟订。

浩泰集团可以说是一个典型的家族企业，财务和生产系统的管理人员均为家族成员，销售部门由姚浩兼任负责人，整个管理团队水平参差不齐。由于以往并没有制订年度计划的惯例，各部门负责人在接到这样的“任务”之后，各个不知所措，到了报交计划的时间，只是按照之前几年的数据报表随意改写了几个目标，而计划安排等详细内容都一致推给秘书起草。

看到各部门提交的计划，姚浩感到各部门的管理人员对制订年度计划的重要性并非完全理解。于是又邀陈林到浩泰集团，除了对各部门做集中培训外，还和陈林一起修改、确定出各部门的年度计划。将年度计划发送到各部门管理人手中后，姚浩再三强调：“年度计划意味着对未来整体一年的规划和设想。我们的企业是一个有理想，并希望能够长足发展的企业，制订年度计划只是规范管理中的第一步，执行过程以及年终的验收总结都要求规范化。大家就都照着这个方案来做吧，如果到年底能完成此目标，我们将新增三家现代化饲料生产基地，销售额较前一年将会增长十多个亿。希望年底能见到各位的好成绩。”

接到计划，市场部负责人马上落实新饲料生产基地的建立，最后分别落户在海南和广西。随即生产系统也马不停蹄的按照预先计划分配各生产基地的产品生产数额。姚浩更是信心十足，带领一批实干者，积极地销售产品。按照陈林的建议，姚浩的年度营销方案做的非常到位，不仅为浩泰集团描绘出一个美好的前景，更多的是综合进以往的营销数据。眼看一项项计划正在有条不紊的执行着，没想到，年中未到，姚浩手下直接负责执行的主任却提出辞职，并跳槽且把具体执行方案带到了竞争对手那里。姚浩不得不被动的修改方案，也着实紧张了一段，眼看一年就要过去了，业务才有所回升。

回忆过去一年的实际的经营，再看看手上的数据信息。很多部门都没能按照计划完成指标，公司整体的营业额也未达到预期的效果，再加上新工厂的投资，浩泰集团的投入也比预期增加很多。企业盈利虽然客观，但远远没有达到预期的目标。难道是年度计划有问题？

姚浩抽出大量的时间，分别和各部门负责人进行了交谈，但是结果似乎大出他的意料。

生产部门：我们是按照研发部门的创新程度来生产，而销售目标是市场部的事，生产再好、再多，销售不出去也是一样。制订年度计划有什么用？

市场部门：市场的不规范和竞争的惨烈，同质化产品造成的价格搏杀使我们不得不一次次地修改销售策略，就算是制订了经营目标，也得根据市场的情况而定，而且先前咱们没有制订，不也干的好好的嘛？

研发部门：顾客的需求越来越个性化，我们只能根据市场部门提供的一线信息对我们的产品做有选择的改进和创新，还得保证新产品有市场的前景和规模，要不研发的经费也不是一笔小数目。

财务部门：每年都做财务预算，但是好像每年都没能按照那个来实行，每次都是超支，当然，这期间因为有新项目上马，有市场不利方面等原因，使得我们也只能是每次总结的时候才能统计出有用的数字，这期间变化太大。

面对各部门的反馈姚浩又一次陷入沉思……