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　序·静心山水

　　现在，开始回想这段时间以来的历程，感慨良多。从开始时的负立云间、到现在的静水看水、潜藏天下，经历了许多的波澜曲折。一路走来，得到了许多人的帮助，也更要感谢遇到的困难，这是它们帮助我想的更多、看的更远、走得更长...

　　现在来看，虽然当初的激动已不复存在，却留下了点点滴滴的思考脉络。它不像商业大亨那样字字珠玑、不像商业理论那样慷慨激昂、没有故事中的跌宕起伏，它有的只是一个小生意人的纯朴的思考、困惑中的权衡及艰难的行进。

　　记述中情节，虽均来自于现实，却因为保密的缘故，均隐去了现实的相关信息，请谅。

　　谨以此文，献给我的家人和所有朋友。

　　始记·走向何方

　　当有一天，你开始创业的时候，会想些什么呢？我不知道别人想什么，我只知道，我最想要的是对这个行业的信心。纵然有千百条理由，也敌不过自己心理的看法，或者也可以称做“莫名其秒”的信心。

　　在这样的情况下，我关注的要点在于，我要怎么样在未来的竞争中胜出？我需要建立什么样的优势？万一失败的话，我要怎么解决收拾这一摊子，东山再起。我迫切的想了解这一切，于是，开始做了如下分析：

　　能不能赢的首要问题在于，要怎样超越竞争对手

　　对于这个问题，可以做一个假设，在同时面对客户的时候，如何让客户选择我，而不选择竞争对手？首先，我只有比竞争对手做得更好，才能战胜它。

　　那么，竞争对手将竞争做到了那个水平，成了必须要了解的东西。当然，由于之前一直在这个行业，所以对竞争对手很了解。包括产品、服务、资产结构等，特别是行业竞争强度，这是关键的问题，也是我如何超越竞争对手的基石。

　　通过前期的了解和调查，发现一个很意外的东西：有些竞争对手的优势，根本无法超越，其次就是，当我选择了任何一个起点的时候，我同时具备了对应的优势和劣势。

　　SWOT机遇、威胁与挑战分析

　　优势(strengths):我们接手的是一个原有的的企业，有好几年积累的客户规模。其次，这些客户会有一些固定的业务，即使什么都不做，也会有收入。

　　劣势(weaknesses):我们的劣势就是，没有做过企业领导，特别是高层领导经验。其次，没有高层视野、处理问题的能力。第三，行业的许多老总，自己就有特别长处的地方，比如业务能力等等，而我们的能力仅仅是员工的技术与一点点的业务能力。

　　机会(opportunities):说到机会，就是我们具有后发优势，可以重新塑造新的发展路径。其次，我们也可以照着成功企业的生意模式走，但是，这个是我最不愿意走的。最重要的一点是，我们具有创新意识，我从各个行业及其它企业中，学到、领悟到的营销能力。

　　威胁(threats):我们面对的首要问题是，缺乏资本，所以，不得不把早上种的粮，省到下午来吃。这样的话，正应了那句俗话：没有隔夜粮，不敢玩得太深。

　　超越竞争对手的差异化优势

　　以正合，以奇胜。其实，就是两个半圆的组合，一半是与竞争对手一样的优势；另一样，则是差异化优势，我们以此来创造比竞争对手更强的优势。

　　领先的客户价值体系＆业务架构。这个结构，来源于我对电信行业的深入研究，特别是中国移动的运营模式。我所在的行业是网络信息门户建设，这个行业通常的模式是以人员销售为驱动的客户开发。这样的模式，每次都需要从头开发，致使开发成本高昂（相对于其它行业，已很低廉），产品性能不稳定。最重要的是，行业的主导权在于销售人员身上。

　　所以，我们根据这个现实制定了一个业务模式，就是基本产品模块＋增值服务模块。就是用基本产品模块，来顺应行业整体降价的趋势。另一方面，也扼制了竞争对手的利润空间，而我们则借此吸引顾客，并让顾客根据需要，灵活的选择增值服务模块。

　　另一方面，我们通过捆绑客户及客户规模，不断的开发新产品，以交叉销售的方式，来持续产生利润。

　　更低的开发成本，让我们具有竞争及降价空间。在前面，我们阐述了我们的战略业务架构，由这个架构所带来的好处，还体现在成本上，我们改变了传统的混乱的初级开发模式，并且具有了持续的竞争力。在这个架构上，我们能够搭建一个平台，作为增值服务的基础，持续不断的为客户提供价值。

　　对业务员的培训、管理及控制。体统的网络行业，销售是个很关键的步骤，处理不好，将很难获得赖以生存的合同。而我们的以往业务员管控的经验总结，使我们能够从更新的高度来看待这个问题。我们将从培训、行业资源整合及业务模式控制上，从全新的高度来尝试着开创着打造一个具有竞争力的业务管理体系。

　　公司的战略定位

　　在公司的战略定位上，如何选择一个点，这个点既能适合于公司现有的资源，又不失发展空间；既能突出竞争优势，又切实可行。在权衡了许多的方向之后，我选择了网站增值服务提供商。

　　为什么会选择这个定位，我主要考虑以下几个因素：

　　突破白热化的竞争泥潭：

　　从当前的竞争来看，互联网行业的产品同质化严重，致使大家处在一个无序的竞争习惯之中。都是在做域名、空间、网站等等这样几类业务，每家公司都差不多。对于客户而言，它已经很明确，不在你家做，就在别家做，大家提供的产品都差不多。而基于这个原因，价格就成了竞争的关键，于是行业的价格就直线下掉。

　　从顾客这一方面看，其实大多数的互联网应用提供商都是很懒的，非常不专业。为什么不专业，就是没有人去真正了解客户，大家在寻找客户的时候，都更多的去强调：你做网站吗？而没有问问客户，你需要什么？为什么要做网站？我怎样才能为你做得更好？这样的结果，就是销售代表在找客户之前，已经帮助客户罗列了一个需求。这个需求不是客户自己的，而是强加上去的。

　　那么，了解客户，询问客户需求究竟有什么价值呢？这个问题很关键，因为它是我们突破同质化竞争的基础。每个客户都是不同的，都具有独一无二的需求，而这种需求并不是用一种产品就能够完全满足的。而对于我们，就是要从深层次去挖掘客户需求，真正的为客户提供具有独特价值的解决方案，去帮助客户打理生意，这样，我们就跳出了同质化竞争的泥潭。

　　发现行业需求客户空白点：

　　在以往的经历中，我们发现：软件公司往往很少做少于10万的网站项目，而网络公司的项目很少能上10万这个坎的。为什么会有这个坎，这是缘于两个行业的不同所决定的。软件公司的项目更多的是基于客户需求的高技术难度、定制的解决方案，而且它的周期、风险及成本要大得多。所以，对于软件公司而言，以它的行业模型做10万以下的网站，是不赚钱的。而对于网络公司而言，一切又不一样了。首先，它成本结构低，第二，它都是基于同一个信息发布门户来定做，因而它的成本结构决定了它做这种项目具有优势。

　　在这两个行业的隔离带间，就有一个荒芜的地带没有人去开拓。客户的需求，有一部分可以用网络行业的通用模块来解决，而对于一些特殊的应用，则需要软件模块来解决。能够具有解决这一需求的生意模型，就能开拓这一部分市场。

　　既摆脱了产品同质化的竞争，又开拓了高价值的客户群体。

　　领先的电信增值服务模型：

　　从前面的SWOT分析中，我们描述过电信行业模式，而这个模式就是我们公司战略定位的技术架构及生意基础。

　　在开发不同的增值模块中，如何重用是一个很重要的概念，同时也是有效降低成本的关键。我们通过基本产品模块＋增值服务模块来，建立一整套的柔性架构体系，满足战略定位目标客户的需求。同时，又为代码重用建立的完整的框架。

　　作者：waylivin　来源：中国管理传播网