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　中国家电制造企业从1980年代的初创期开始，经历了一个高速成长的过程。即通过规模扩张实现了企业的成长战略。从一开始的零散企业发展到今天在世界范围内具有一定品牌影响力的大型企业，如海尔、TCL、海信、长虹、创维、康佳等。企业的核心竞争力也从一开始的全部从国外引进技术和生产线，发展到现在具有一定自主创新规模的程度。

　　单从产品的生产量来看，无论白电还是黑电，诸如彩电、洗衣机、电冰箱、空调、微波炉等。其产量都已经位居世界第一的位置，有些甚至占到了世界市场的50%以上，格兰仕的微波炉一度达到世界市场80%的占有率，这些业绩无疑是非常辉煌的。可反过来当我们去看看中国这些名牌家电制造业的营利情况时，却是一个非常尴尬的境地。

　　从世界范围内来看，因为家电产业早已是个成熟的产业，其利润的日趋减少也是大势所趋。这种整体趋势与国内的情况是相同的。所不同的是发达国家的家电制造业正在通过开发新的技术以及占据微笑曲线高端的位置（甚至在一些主要的家电零部件方面占据垄断的优势地位），从而获得很高的利润。诸如LCD和PDP的面板、冰箱的压缩机以及空调的散热管等。而国内的家电企业虽然在组装技术和销售环节内控制很好，但由于产品本身的利润空间微薄，仍然是靠薄利生存。

　　“微笑曲线（SmileCurve）”的原版大约是在1980年代由当时以OEM著称的台湾制造业的领头羊台积电的掌门人提出来的，其后逐渐应用到很多产业当中，因其曲线图如一张微笑的脸而得名。其曲线图如下：

　　川上：主要是零部件和完成品的研发，附加价值极高

　　中游：产品的组装，附加价值很低

　　川下：大型零售企业、以及拥有销售渠道的经销商，附加价值相对较高

　　从上面的微笑曲线图可以看出，目前中国绝大多数的家电制造企业都处于微笑曲线的中端，无论是产品整体的研发还是主要零部件的研发，由于不具备自己的核心技术，仍然都属于组装制造企业，也就是处在价值链末端的尴尬境地。拿液晶电视的生产来看，据数据调查公司DisplaySearch的调查数据来看，中国市场2008年的LCD市场总量在1200万台左右，这其中绝大部分可以说是中国家电企业生产的。虽然生产总量可观，但由于价格的不断下降，其利润空间也在日趋微缩。而在LCD生产中成本占到总成本约60-70%的LCD面板的生产基本都控制在韩国、台湾和日本企业的手中。中国国内的京东方、龙腾光电等面板生产企业仅能生产第5-6代的产品，而国际上的大多数厂家已经在生产第8代的产品。因此这种垄断性的利润也只能由国外企业，即处于上图中川上部分的企业占据。即便是产品组装完成，要推向市场，由于大多数制造厂家没有销售渠道，即使有也仅仅是很小的一部分，不得不把产品交给那些具有垄断力的家电连锁企业去销售，如国美电器、苏宁电器等（即上图中的川下部分）。这些在全国范围内拥有巨大影响力的销售巨头又会要求家电企业降低他们的出厂价格（因为众多家电企业的竞争），从而提高他们的利润。在这样两头被挤压的情况下，中国家电制造业的路程便日趋艰难。去掉上游和下游的利润，中国的家电制造业只能从总利润里面抽取大约10%左右的利润，而这些还必须抛掉自己所有的生产和销售成本，那么其利润空间就可想象的到了。

　　那么针对这种情况，中国家电制造企业如何才能摆脱这种困境呢？

　　首先，我们先来讨论一下中国家电企业是否也能像日本家电企业一样，通过把主要零部件的内制化来获取高额利润，即我们所说的全套化经营（FullSet）。日本的大多数家电企业都是这种经营模式，主要零部件的研发和生产，成品的研发和组装生产、甚至一部分销售都由自己来做。这样从技术方面不会像现在的中国家电业一样当主要零部件的供应商提高价格时，自己便不得不降低产量，从而受制于人。像松下电器自己的彩电业，其彩电的主要零部件-显像管几乎全部是由自己旗下的工厂来生产的；以生产液晶电视著称的夏普，其液晶屏也全部是由自己的工厂来生产。但这种全套式经营模式的缺点是成本太高，对技术研发的投入尤其要大。特别是随着近些年由于信息技术的突飞猛进，产品的结构也在日趋简化，即由统合型结构逐渐转变为模块式结构（从电脑的组装可以明显地看出来），其目的当然是为了降低成本。对于没有很好技术积累和巨大资本积累的中国制造企业来说，无疑这种模块式结构的生产方式是非常合适的。因此如上述日本企业的全套式经营模式对于目前的中国家电企业来说并非一个很好的选择。

　　尽管这种全套式企业的经营模式对于中国的家电企业来讲，把微笑曲线的上端部分完全纳入到自己的生产和销售体系中是不太可能的，但也不是完全不能做到。可以仅仅加大企业对主要零部件的研发，而把生产交给供应商去做。当然如果企业自身的生产能力达的到的话，自身解决应该是最节省成本的（如果在现有完成品生产线上能够生产的话，因为这样可以减少开模费以及与供应商的交易成本）。比如海信于2005年开发出来的彩电用的数字视频芯片，就结束了该种零部件完全从国外进口的局面。随着学习经验的累积和生产量的加大，即学习效应和规模效应就会逐渐显现，不仅可以实现供给自己企业内部所需的部分，而且还可以通过卖给其他家电企业而获得不菲的利润。这样做的前提是必须要有长时间对研发投入的资本和耐心。这虽然也是一条出路，但对于大部分中国家电制造企业是很难实现的。

　　那么除了上述方式外，我们来看一下能否从微笑曲线的中游来解决中国家电企业目前的困境。

　　在微笑曲线的中游，基本都是产品的组装和生产。在这一部分，中国的家电企业如何增加自己的价值呢？如上所述，近些年产品的结构正在转向模块式结构，这种结构即简化了产品的结构，降低了产品研发的难度，也减少了企业进行产品创新时的成本。而且，目前中国的家电企业正好处在一个由原来的技术引进逐渐走向自我创新的过程。因此，中国家电企业完全可以通过对家电产品的结构更新改变其生产结构，即把原来统合型（需要团队研发的结构，包括主要零部件在内）改变成一种容易进行模块式生产的结构方式，从而不再使主要零部件受制于人，即易于组装又能降低生产成本。当然这也需要整体结构革新的大笔研发投资和改变生产线流程的投资，但这应该可以说是唯一在微笑曲线中游增加自己的价值，而且能够使自己完全不再处于落后，反而会领先于其他厂家的一种策略。其实日本的很多家电企业在1970-80年代除了上述的全套式经营模式外，也是通过改变产品的结构而领先于世界潮流的，只是当时他们是把产品的结构改向了一种统合型结构（需要团队研发的集成结构），比如索尼把原来大型、笨重的电子产品通过改变其产品的结构设计，生产出了轻、薄、短、小型的风靡世界的产品。这种彻底改变产品结构的做法听起来相当困难，但从克里斯滕森的《破坏性创新》中对世界上许多创新性企业的研究来看，对于有一定积累的企业来说，并不需要你去进行彻底地创新或者完全创造出一种全新的技术出来，通过对整体设计结构的改变和整合，以完全不新的技术同样可以达到破坏性创新的目的，从而使后发企业站到行业领先的位置上。

　　除了从微笑曲线的中游来解决问题之外，我们再来讨论一下通过与微笑曲线的下游合作，能否改变中国家电企业目前的窘境。

　　目前的中国家电企业，拥有自己的销售渠道的也不在少数，但大多数渠道并不能完全独立销售他们自己的产品，大部分情况下不得不把自己的产品交给在全国范围内具有影响力的苏宁电器、国美电器和其他大型家电零售企业。因此家电制造企业要想在川下部分与零售企业分享一杯羹是非常困难的。除非那些较有实力的家电企业，通过与大型家电零售企业的合作，比如零售企业购入家电企业的股份，结成利益共同体，从而可以形成联合定价的优势地位。但以目前的家电市场存在众多制造企业和众多零售企业的情况下，从博奕论中的卡特尔困境来看，这种合作是极难实现的。而且从零售企业的世界发展趋势（沃尔玛的发展）来看，其统合之势还会不断被强化，在国内肯定也是这种发展趋势，因此超大型家电零售企业对于家电制造商的压力将会越来越大。就算一开始家电制造企业能够从对零售企业的产品技术售后服务方面获得一部分利润，但随着零售企业实力的不断增强，他们可以自己招聘技术人员，从而完全垄断川下部分的利润。因此从这个角度来看，家电企业要想有所作为是非常困难的。在这一部分，目前能做的也许是如戴尔一样，采用直销模式，即不用加大研发的投入力度，也能从省掉零售企业的利润盘剥中获得较高利润。当然这种彻底颠覆目前家电流通流通领域的做法几乎不太可能，但从戴尔模式不断应用到其他领域的先例来看，也许有一天在家电领域会成为一种可能。

　　从上述对整个微笑曲线的分析来看，中国的家电制造企业可以从以下三个方面来彻底改变永远处于微笑曲线中端（即价值链末端）的困境。

　　1．如海信电器一样加大对主要零部件的研发力度，实现全套式经营模式。

　　2．彻底改变家电产品的研发生产结构，由统合型改变为模块式结构，自己控制组成产品所有的模块，使自己的研发和生产成本都处于领先地位。

　　改变自己的经营模式，能否如戴尔一样，针对日趋个性化的要求和快速多变的市场，采用直销模式，彻底颠覆目前的家电流通体系。

　　作者：赵长祥　来源：中国管理传播网