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    “松下”走下神坛……

　　当我听到日本松下电器副社长森田说：现在松下正处于原有管理模式的“破坏”阶段(如：取消事业部制、终身雇佣制、年功序列制)时，我不禁问道：“那么，松下的自来水哲学，你们也废用了吗？”他回答：“也不用了！松下需要提出适应市场经济的新理念！”

　　一时间，我惶然不解……难道松下的整个理念体系都过时了吗？

　　还是先让我从松下经营理念的产生谈起吧。

　　前瞻进取者的彷徨

　　1932年，是松下经营理念萌芽的开始。

　　那一年，松下生意不错，成了当时日本有名的中型企业。松下幸之助可说有了钱，也有了名。原来他认准：自己只要有名有利，就像自己的家园周围有了护城河一样，万事可保平安。可难能可贵的是，就在他自我感觉良好的时候，他反而意识到：整个企业只靠他一个人的才智，是不行的。

　　当时，因为他有了名气，每天拜访的人络绎不绝。但他在忙碌之余却感到茫然，自己好象大海中失去方向的小船。松下开始思考：自己不能像那些“小富即安”的中小企业，在自我陶醉中消亡。经营者如果没有理想与创新的冲动，企业就没有发展的希望。但道路何在？求助于书籍和顾问？当时管理书还很少，顾问也多为坐而论道，不管用。松下上下求索，却彷徨无助。

　　从“拜神”到“自来水”

　　就在此关键时刻，一位朋友鼓励他信教。松下从不信教，那位朋友说：我过去也不信，但是我了解宗教价值之后，才看到自己处理人生诸事之谬误，也发现以前恼人之事离我而去，心胸开阔，精神愉快，觉悟到人生的意义，我的事业也随之兴旺起来。我愿与你分享信教之幸福。虽然松下仍是婉言谢绝，但是朋友的诚挚与“掩饰不住的快乐”，却留给他深刻印象。

　　10天之后，这位朋友又来了。当时他公务很忙，完全可以找个借口回避这位朋友，但他冥冥中的好奇心驱使他接受了这位朋友的邀请，到该宗教总部去观光。

　　1932年3月，松下幸之助来到了天理教总部，参观了教堂、学校、图书馆和工厂。一天下来，松下幸之助被这里一尘不染的环境、人人执着而真诚的工作精神、超越利欲的生活心态所深深震撼。松下着迷地思考着：宗教靠什么统帅如此众多人的心？又靠什么让人们保持如此平和而无私的心态？他又想：如何能使一家公司也像宗教一样？……幸之助时年37岁，松下已有1100位员工、280项专利，分布各地有10个工厂，但他并不满足，并下决心找机会让员工一起分享他寻求突破的想法。

　　1932年5月5日上午10时，在大阪中央电气俱乐部大礼堂，他面对全公司168位主管，阐述了一名企业家的责任。

　　“我的使命不应该只是为了松下，而是战胜贫穷，实现民众富有。怎么办？那就是大量创造民众所需的产品，为民众创造更多的财富。什么时候我们的产品像自来水一样成为人们时刻离不开的重要产品，做到既方便又便宜地满足民众需要，此时贫穷就会消失。这个设想，需要许多时间，可能要2～3个世纪，但永远不要放弃这个看法。从今天起，这个遥不可及的梦想、神圣的呼唤，将成为我们的理想和使命，让我们分享为追求这个使命带来的乐趣和责任吧！为后代人幸福努力奋斗！”

　　这个“宣言”，使所有员工无不动容。从此，松下成为第一家建立以创造价值为指导方针的大企业。

　　不合时宜的“自来水”

　　而如今，时过境迁，松下幸之助的后继者们已表示：“日本要与时俱进”。按我的理解，日本企业在20年前曾处于经营理念的领先位置，特别是以丰田为代表的企业，在生产方式上已摒弃单一产品大规模生产的思维模式，酝酿着信息时代的商业模式，即小批量、多样化、个性化的生产服务模式。

　　我一直主张，企业发展史上有两次管理革命：一次是在泰罗提出“科学管理”之后美国福特汽车公司确立的单一产品大规模生产模式，是人类社会生产经营的一次重大革命。第二次管理革命，就是提倡“看板管理”、“零库存”、“15个为什么”、“三及时运动”等为多样化、人性化产品生产服务的丰田生产革命。

　　持续成功的最大敌人

　　令人不能忽视的是，对这个问题的本质，其实松下幸之助本人早在20世纪30年代就已看出：任何成功企业的最大险情，在于领导层内心深处的自大。

　　这可说是十分难得的科学结论。回想我国改革开放20年来，一个接一个的著名企业倒下去，它们的缔造者在接受我访问时，给我最强烈的感觉，就是他们的狂妄自大。最终，他们也确实都以悲剧收场。自大害人，更害企业。

　　更难能可贵的是，松下提出了克服自大心理的方法：“人道目标——解救世界贫穷”。他说：“当一个人的使命是舒解地球上的贫穷时，就不容易对自己一时的成就而自满自大，而时刻意识到自己必须付出毕生精力。”

　　因此，松下幸之助强调的是企业使命，而不是个人出风头。因而松下公司的大多数主管，甚至公司社长都会极力使自己隐身于整个企业之中。但幸之助通过个人的言行树立起了崇高威望，在客观上成为了大多数员工尊崇的勤奋与思想的领路人。

　　事业部制的善终

　　松下能有今天，重要的是不断进行转型，譬如：从中小企业向大企业转型，商业导向的企业向社会导向的企业转型，传统家电企业向高新技术家电转型……而松下每次转型都能使自己从一般企业中脱颖而出。

　　在松下从中小企业进入大企业的1933年，松下幸之助就倡导建立了日本最早的事业部，把公司按产品分成三个事业部，把设计、生产、销售等都统一到一个产品事业部中。事业部产品面虽然窄了，但它有利于人们承担责任，权力也有效集中，使之专注地去发展一个产品，效率大大提高了。而对员工、主管而言，不仅要从单一工作角度思考问题，更要从产品整体事业去思考问题。

　　直到上世纪五六十年代，事业部制在全球得到迅速推广。美国通用电气是在1952年完成的，美欧企业跟着仿效，从而在世界范围内完成了一次由个人职务功能为主的行政体制，转向以产品为中心的生产服务一条龙的事业部制的飞跃。

　　近半个世纪的实践证明：这种事业部制使大企业扩大规模后仍可以显示小企业的优势与活力，成为大企业首选专业体制。它既有纵向专业化产品的独立经营，又有行政部门的横向联系。这也就是美国通用电气能够“把自己做大，又能在做大过程中做小”的奥秘。

　　目前，海尔提出了市场链管理机制，就是让每个员工都当老板，可说是事业部制的终极展开。松下只是让每个产品事业部负责人与市场挂钩，而海尔却实现了让每位员工都与市场挂钩。

　　可是现在，松下的新一代领导又断然表示：事业部制，也属于“破坏”之列。因为，新形势要求加大了对企业整体作战能力的考验，产品的横向联系意义超过产品本身，因而需要把单一产品的事业部制转换合并成家电产业部等横向联系的跨产品管理部门。

　　这就使人联想到：人类社会一切进步都是螺旋式上升，发展到一定阶段，“旧形式”似乎又回来了，其实早已换了一重天。这一变化，仍然是值得中国大企业进行研究、思考的大事。