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    “执行”象一阵旋风，短时间内迅速传递到中国每个角落的企业。主管们也经常性地在各种场合讲“执行”，布置一个任务下去，在下属面前每每言必称“执行”，再加上一句“没有任何借口”。但即使是如此，他们的管理现状却没有发生根本性的转变，并没有出现象主管们想象那样，运行效率马上就体现出来了。相反，他们在这种现象面前，学会而且习惯于把工作不到位的原因归结于“执行”，“执行”本身似乎倒成了主管们解释原因的极好借口。

　　当我们经济真正进入市场体系运行后，除了某些特殊的行业外，中国企业基本上都必须按照规范市场规律办事，由此企业取得了在市场里完全按照法律要求可以自由经营的权利。在中国传统社会素有“刑不上大夫”的观念，其源远流长不必我在这里饶舌，大家都知道其由来。我认为在执行不力的企业里，那些主管们不仅仅习惯于“刑不上大夫”的思维，从来不愿处罚自己，而且从不肯把原因归结于自己，导致了类似错误一再出现。

　　执行不到位，到底是谁的错？这个问题值得我们每个企业管理者深思，所有这一切原因到底是潜藏在哪里，原因的背后的真实背景是什么。为了试图解开这个结，前面分析是否正确，我们审视完整个流程，细细探究了每一个环节之后，我们会发现所有的症结，其实最后都指向了主管们自己身上。我们却因为某些片面解释，往往将矛头对准了执行者，主管们身居高位却忘记了自己是企业系统里掌握关键位置的枢纽作用。从一开始就将解决问题的思维引向了错误的方向，我们怎么可能找到正确的解决方案？

　　大家都知道，理论本身并没有什么力量，只有与行动结合在一起才有力量，管理理论的力量也在于此。在实际企业管理当中，我认为最佳状态是用正确的方式把正确的事做好。企业老板（董事长）的主要职责是为企业指明正确的前进方向，引导和监督主管们做正确的事，确保企业运行方向是正确的。各部门主管则首先必须要明确什么是正确的事，什么是最值得做的事，然后教会下属们用正确的方式把正确的事做好。

　　为了达到此目的，各部门主管，必须依据部门职能，进行职能分解，将各项业务具体分配到每一个人身上，规划出明确工作流程，每一个成员必须遵守些什么游戏规则，用什么方式考核他们的日常工作质量和最终绩效，除了分工之后，还要告诉他们如何进行全方位的沟通，诸如此类等等。总之，他们必须将每一个人职位与责任很好结合起来，建立起合适的组织结构和规章制度，并用有效的方式进行监督、跟踪、考核，确保系统的有效运行和运行有序。

　　在执行不力的企业（或部门）里，我们往往可以发现如下现象：

　　 1、或者没有建立起清晰完整的制度，或者有规范的制度。但都并不重视制度，视制度为可有可无，形同虚设，当制度不存在，经常性地绕过制度办事，成本在无形中升高，而执行力却不断下降。

　　 2、主管缺乏规范管理的意识。进行管理喜欢个人化、随意化和情绪化，往往想到哪，就要求下属做到哪，缺乏系统的思考和规范，不成体系和章法，更不必说管理的稳定可靠了，自己更是制度破坏者的典范。俗话说，强将手下无弱兵。随意性太强的主管手下，想不“执行不到位”都是极难的事了。

　　 3、部属（部门）间工作存在重复，职能界定不清，又缺乏更高层级的协调沟通，导致“政出多门”，执行极为缓慢，出了事故则互相推脱，谁也不卖谁的帐，由此恶性循环不断。

　　 4、部门内工作分配不均衡，或者部属工作能力严重不平衡，或者部属工作责任心强度大小不等，导致能者多劳，责任心强者多劳。导致部门内成员经常性地要有一部分人帮助另一部分人，而企业组织本身却是一个生存于竞争环境下的经济组织。主管们对于这种情况，却一味地要求“能者和责任心强者”更多的帮助其它成员。这种不合理的情况，也导致效率不断下降，无条件的帮助毕竟不能成为常态。“给人以鱼”不如“授人以渔”，如果人家长期不转变心态或者不愿意学习这个“渔”的技巧，那么是否应该考虑用另外的方式来进行例外管理呢？

　　 5、主管错误定位，或不懂授权，导致效率低下。我认为主管最大的错误在于将自己定位于老板或者老板的化身，从而思考问题只注意“做正确的事”，而不喜欢思考用正确的方式做正确的事，或者只喜欢按自己的方式或者自己的经验要求下属照办，却没有注意变化了的微观环境和具体情况，对于下属的意见也不做深入思考便否定，从而导致正确意见再也进不来，因而部门工作推动越来越难；还有就是由于不懂授权的艺术，什么事都要亲力亲为，而不是定位为监督者、指导者和协调者，一旦其不在或者出差，部门工作就处于无政府状态，什么事都没办法开展，由此也导致了效率十分低下。

　　 6、主管缺乏管理该部门必须具备的专业知识和技能，同时又缺乏良好的管理能力，因各种原因不敢引进专业型人才，而且还常常被各种关系制约，不能清楚知道自己哪些必须履行，哪些指令可以不履行，被更高层其它部门牵着走，“将在外，君命有所不为”这句话，在这样的主管面前根本就不存在。在这种情况下，也无法获得较好的执行力。

　　执行不力的表现还有许多，这里就不再一一阐述。我认为，归根结底都与主管有关。有一位主管曾经对我说过，管理的所有问题，都是来源于主管。那么，执行不力，是不是可以界定为管理问题呢/？

　　我相信会有太多的人会反对这种提法。但我仍然将之界定为管理问题，并且将执行界定为主管的问题。解决执行问题，我不想学“执行”那本书的作者，将之归结于几大方面，用数十万字来进行阐述。如果没有解决主管这一最主要的问题，所有方案都是空谈，根本就无法起步管理的革新。

　　一直以来，我都坚信思想比方法更有价值，而且我们也只有借助于思想这一武器，才能透过复杂的表象找到问题的最根本原因，从而找到解决方案的源泉。

　　如果企业家们想真正解决执行的问题，那么请首先审视你们所聘请的高级管理人员是否符合要求，是否最大障碍来源于这些高级管理人员？看看执行不到位，到底是谁的错？

　　不过，我知道，在很多地方有“用对一个人救了整个组织”的说法。我们是否也应该说，在很多企业，由于错用了某位主管，结果导致了整个企业组织效率低下、执行不力呢？

　　我认为，一个组织存在“执行不到位”的情况，首要责任还是在于主管，解决问题也必须从主管自身开始。主管从反思自己的个人行为、管理思路、指挥协调方式、用人方式、薪资报酬分配等方面是否存在问题，然后再检查组织结构、成员能力等方面是否存在问题。执行不到位是直接导致企业效率低下的表面原因，系统思考背后原因，克服各种可能的障碍，或采取针对性措施，或建立预防性机制，这才是解决执行问题的根本途径。

    （作者伍建乔，现任职于某家电企业公共关系部，空调业资深人士，有在数家著名空调制造企业工作经历，在企业管理、企业文化、品牌策划等方面具有一定造诣。欢迎您与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： elaoxixng@sina.com）