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    顺利走过并购这条“荆棘遍布的捷径”，需要掌握事前、事后两个阶段的功夫和7项绝技。

　　2004年可以作为中国企业海外收购历史性突破的一年记入史册了。据估计中国企业的海外投资今年将达到创纪录的70亿美金，相对2003年的28.5亿美元有145%的增长，而有关专家预计明年中国企业FDI更可能达到160亿美元。

　　海外并购为中国企业迅速获得自身最缺乏的产品开发技术、国际市场经验以及具有影响力的品牌提供了一条“捷径”，然而这是一条“荆棘遍布的捷径”。顺利地走过这条“捷径”需要掌握并购事前、事后两个阶段的功夫和7项绝技。

　　减少收购计划的被动性和随意性

　　根据科尔尼公司对全球115个并购案例的跟踪分析和调研，在整个并购过程中失败风险最高的有两个阶段——一个是事前的战略策划、目标筛选和尽职调查，另一个则是合并后的整合阶段。约30%的被调查者认为收购前的计划阶段是十分关键的。而这部分工作恰恰是中国企业目前普遍不够重视的。

　　众所周知，不论是以增长为目标的并购(目前中国企业多数是居于这种类型)，还是以降低成本为目标的并购(大多数西方企业的并购模式)，并购的成本通常高于被收购资产本身的市场价值，即收购方必须付出一个溢价来获得目标资产。而溢价的制订又往往是基于收购方对未来所产生的协同效应的评断，这就要求收购企业在事前作大量的数据分析工作，包括战略上的评估和业务上的拟合。然而中国企业囿于本身的经验和能力，更多是从一开始便被动地参与谈判，往往未能对所有可能的备选方案作全面分析，便匆匆投标，结果无论是对收购目标还是范围的确定都带有很大的随意性，这不能不说是由于过于自信(或是过于不自信)，急于锁定目标完成指标(如内部时间表)的结果。

　　在这方面，经验丰富的跨国企业为中国企业作出了很好的表率。从通用汽车对韩国大宇的收购案例中，我们可以清楚地看到通用的战略意图，以及为了实现其战略目标而进行的精心策划，结果是通用汽车用最合理的价格获得了大宇最核心的资产。虽然整个过程比原计划长了很多，但通用显然知道如何让时间和耐心为其所用。

　　提早制定并购后整合计划

　　科尔尼公司对全球115个并购案例的分析表明，有60%左右的并购实际上损害了股东的权益，购并三年后，新企业的利润率平均降低了10个百分点，在美国有50%的企业并购在四年后被认为是失败的，可见并购失败的比例是很高的。究其原因，除了上述的缺乏战略计划之外，最主要的因素还是缺乏完美的并购后整合(PMI——Post Merger Integration)的计划和执行。

　　许多中国企业历来不重视并购后的整合工作，似乎产权交割后任务就完成了，这从许多涉及国内企业的并购案例中可以略窥一斑。另外国内企业通常不尊重计划的严肃性也是不争的事实。制订周密而详尽的并购后整合规划不仅必要而且不能迟疑，根据科尔尼公司的经验，时间因素也是决定并购成败的一个重要因素。科尔尼的研究表明，在不成功的并购案例中，有72%的企业在交易结束时还没有形成对被收购企业清楚的整合战略规划，有60%以上的企业在交易结束时还不能成立高级管理小组，而这种计划和实施上的滞后与并购失败之间形成了很强的因果关系，仅此一点已足以提醒我们中国的收购企业要重视PMI的规划，并且要超前规划，不能等交易结束时才动手，更不能将这项重要的工作拖进整合期去进行，因为这样不仅会贻误了最佳整合时机，而且还会使被收购企业产生混乱和不信任感。

　　成功并购的七条策略

　　科尔尼公司根据对全球重大并购案例的分析，总结出了七条并购成功的策略，正是对这些策略的成功实施，使得企业的并购成功几率大大提高：

　　制定清楚的规划和战略：企业规划是全面并购整合的基础，并且指导所有战术决策的制定。虽然这个过程会比较繁复，例如制药公司SmithKline和Beecham的并购规划就是由8个规划组化了几个月时间才完成的，但成效是惊人的—并购后的五年里，SmithKline Beecham的销售额增长了40%，经营利润更增长了60%。

　　尽快确定管理层的责任：如果不能尽快成立管理团队，无疑将导致混乱，由于每个人的职责没有确定，更可能造成沟通上的误解，所以企业应当迅速行动来避免揣测和迷惑。科尔尼的建议是最高级领导层应当在完成并购后的第一周到位，接下来的三周则要决定最佳的管理方法和制定计划实施的目标，并在第一个月里指定第一层的管理团队。例如组成工程公司ABB的两家公司——瑞典的AseaAB和瑞士的Brown Boveri在并购后的头三个月里共完成了500项管理层的任命，保证了并购后整合工作的顺利进行。

　　实事求是地评估和发挥协同效应：任何为收购付出高额溢价的公司，必须能够清楚地认识到该并购的特定价值来源并确定重点。价值来源由于并购原因的不同而改变，一些企业争取获得或是提供职能性的技能来增强并购后企业的竞争力，还有一些企业通过生产线、分销和经营中的合理化来追求战略优势。戴姆勒与克莱斯勒的并购并没有如预期那样创造出特定的价值，其中相当一部分原因是当初对协同效应的估计过于乐观，结果是目前两家公司合并后的市值仅仅相当于当初戴姆勒的市值，给股东带来了巨大的损失。

　　制定和实现“速赢”的目标：那些优秀的新并购企业通常通过制定和实现早期胜利的目标来为企业注入安全感。通常容易犯的错误是简单地将“人员成本的降低”作为“速赢”的目标，其结果是有可能把被收购企业中最优秀的员工流失了。另外还有一个容易被忽视的领域是与核心客户的沟通，如何及时地向大客户沟通并购的意义并缓解客户的忧虑应当成为“速赢”的主要任务。根据科尔尼的经验，通过战略采购能够实现以较小的下降风险换得高额的并购收益的“安全”的“速赢”，因为并购后的企业购买力通常比并购前单个企业要大得多，巩固供应基地和平衡购买数量便会有机会降低成本。购并还可以促成新的战略联合和供应商关系，从而创造竞争优势。

　　限制风险：在并购后整合的过程中，一个项目一个项目地控制好并购所固有的风险，对于一个完美的并购来说是必要的。一项风险管理计划能够在新组建的企业中建立一种通用的语言，用于关于风险的讨论和交流。它使企业得以在紧迫的时间内完成富有挑战的工作，还能消除那些在机构中可能使管理过程扭曲的权术。风险通常是复杂性和不确定性的结果，通常源于交易前的阶段，参与交易的双方为了使交易能顺利进行而往往把复杂性或不确定性的问题搁置一边，结果解决这些复杂问题便成了整合实施队伍的任务，而他们往往又因为并没有参与初期的谈判而不愿意承担或面对这些风险。跨国的并购整合还将面临一些特殊的、不确定的风险。例如工会的态度，当地法规的变化等。这就要求收购企业不仅要对风险有足够清醒的认识，还应当运用一系列风险控制的工具——例如大通曼哈顿银行在收购化学银行过程中所采用的红、黄、绿标风险分级管理体系。

　　消除文化障碍：无论是跨国的还是国内并购都会面临文化的障碍。要想把文化的冲突降到最低程度，就需要建立起一种共同的文化，而非选择一种文化。问题的焦点不应放在两种文化有多大的差异上，而应该权衡长期保持这些差异的利弊得失，成功的企业通常能够在文化整合和企业对一定自主权的需要方面找到平衡，而过于急进但错误的文化整合会直接导致资产价值的流失。例如德国德意志银行和英国的投资银行Morgan Grenfell的并购就反映出这种文化的冲突——想把德意志银行保守的文化和Morgan Grenfell激进自由的文化简单地融合起来是行不通的，结果是Morgan Grenfell的高级管理人员包括四位公司层主管在并购后的两年内纷纷挂冠而去，致使这家投资银行的价值大打折扣。

　　有效地进行交流：几乎所有的并购后整合都会因一些障碍而受阻，不管这种障碍是来自于文化冲突，工作不够投入还是领导的责任不清，惟一的解决方法是进行有效的交流。交流有助于稳定业务和减少“安全岛”效应的突发。当员工对并购的原因不了解，或不清楚他们应当如何共事时，这种“安全岛”效应便会发生，员工们会退回到最熟悉的老路，以他们从前熟悉的方式做事，就像并购并没有发生一样。此后动力便会一点一点地消失，出现怠工、工作逾期甚至拒绝工作。一旦这种效应形成，再进行交流，效果就会大打折扣了。因此，在整合过程早期建立交流特别工作组是很有必要的，这有助于在员工、客户、供应商和所有其它主要股东中消除疑虑和不确定的感觉。