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    当经理人员缺乏明确的责任与义务采取行动或赋予权力解决问题时，执行难就随之出现。在我们的调查中，多数经理人员都认为，他们在组织内面对一些重要问题时缺乏明确的权责。只有不到20%的经理人员认为，他们在组织内面对重要的运营问题时，有明晰的责任与义务去解决。

    当产品与服务的研发与上市需要各个不同的业务部门以快捷的协作方式进行时（这种情况特别容易引起责任的模糊不清），执行力就变得特别重要。模糊不清的权责在很多大型企业似乎成了一个标准，这可从下述一个财富100强企业中层管理人员的叙述可以看出：

    “企业的一个最大问题是，想找到谁在负责某一项工作实在太难了。留给我们这些中层管理人员的最大困惑是，这个问题究竟谁在负责？我该找谁？而且这个问题极其普遍。”当组织内的人员都不清楚谁应该为解决某一个问题负责时，时间与精力的浪费等一系列问题就出现了，跨部门协作的问题就更为严重。由于普遍缺乏解决跨部门问题及利益冲突的技巧，引发了无数的争论与协调。结果是投入超量，协调失败，包括时间在内的巨大成本浪费。

    组织控制是通过一系列的制度与流程来实现的。但很多企业的控制机制在及时、有效解决问题及执行决策时却极其困难。特别是，授权层级太多，控制过死都限制了执行能力。

    控制问题的一个重要因素是经理人员对绩效压力的反应方式。当绩效比较糟糕时，经理人员会面临业绩改善的巨大压力，变得控制更死，减少了对下属的授权，而这样也就削弱了下属的执行能力。

    当权力被上司紧紧攥在手上时，积极的执行就会变得尤其困难。只有在管理人员认为他们的权力仍在自己的牢牢控制之中、感到可以放心实施时，他们才会开始酝酿授权行为。

    感到无能为力的第三个因素是缺乏实施解决方案所必需的资源。在我们的调查中，四分之三的经理人员认为，他们缺乏必需的资源，如钱、人等。一个管理人员告诉我们，“在过去，你可以找职能经理构建一个团队来做一项事情。现在由于每个人都非常紧张，这种情况已经不可能了。”在人们着手解决组织难题的时候，资源的不足尤其让人棘手，但这些都是执行方案时不可或缺的支持。

    改善执行力的三个措施

    高管人员怎样才能阻止、解决执行力低下的弊病？一些超大型企业，如百事可乐、康宁公司等，采取了一些措施，在组织的各个层级都构建、维持了强大的执行力，避免或解决了这个弊病。主要措施包括：首先，确立明确的目标与方向；其次，通过鼓励卓越绩效关注结果，并鼓励从失败中学习；第三，对个人与团队进行授权。

    关注核心事务

    管理人员必须具有一定的能力与灵活性去选择工作的轻重缓急，以及更好地实施组织目标的方法。企业需要确定一些较为重要的任务目标，以实现预期结果。执行力的一个重要要素，就是要有能力说“不”。

    做出目标的优先选择要求管理人员根据企业的愿景与战略做出独立判断，如果组织内的所有层级都要求做出优先选择的话，就必须要有一个明确的关注结果的文化，才能在组织内取得一致并相互促进的结果。

    有效的执行主要关注的核心事务包括下述三个方面：

    ◆在各个部门、层级都坚持以客户驱动为中心，并在组织内以这个为底线。

    ◆确保所有管理人员都理解和接受企业及业务运作部门的清晰的愿景与战略。

    ◆所有的管理人员都必须做那些对企业运作有着重要意义的事务，并为他们提供一定的自由度做出选择，以更好地实现他们的营运战略，并让管理人员为他们自己所做出的选择承担责任。

    结果导向

    清晰的执行力对管理人员及员工都是一种内在激励。当员工能够评估执行的结果，或是他们认为能够达成预期效果时，就会更积极地采取行动。组织可以通过增加确定性强的信息即执行可能会带来报酬的方式，加强对管理人员积极执行的激励，增加管理人员对解决组织问题的认知。此外，采取积极行为的报酬必须是超过求稳行为所带来的报酬。在我们的调查中，执行力较强的企业都有一个基于结果而非过程的报酬系统，对那些表现颇佳的个人与团队会有非常可观的奖励。

    一个正式的、非正式的报酬结构，都会强化员工对结果的偏爱。测量与评估系统必须认同那些对实现预期结果有利的思路在操作上的灵活性。此外，组织还需要重新评估对失败的界定和管理。必须区分产出性与非产出性失败之间的差别。例如，如果一个好的计划最终产生了一个坏的结果，但学习还是发生了，对个人与组织来说，失败就变得没有那么重要，这就可被视为是一个有产出的失败。

    授权

    责任明确的授权可以提高人们解决关键问题的可能。组织的管理风格必须支撑授权后管理人员能对他们行使的权力负责的期望值。在确定目标的优先性后，就需要适当缩小控制幅度、增大资源支配的自由度。

    一些企业的组织架构拥有非常广泛的自治行为，将决策权下放到基层，尽可能减少控制。同时确保业务部门拥有必要的资源支持他们做出决策，以及解决问题。

    下述的一些行为就支持授权：

    ◆组织架构小型化、简单化，在做出决策与实施时减少对其他部门的依赖。

    ◆组织的硬性规则尽可能简单，但涉及到组织如何运行的界定，则越详细越好。指导性的程序取代规则，管理人员要清晰并始终支持这些运行规范。

    ◆推动组织关注授权与个人对结果负责的责任感的变革。

    ◆为员工提供教育与培训机会，让他们拥有把握机会与解决问题的能力。例如，质量管理的工具与程序就可以在实际中识别和解决很多组织问题。如果不知道什么时候、怎样运用这些工具，授权也不会带来显著的改善效果。