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　　似乎销售成了主导优势。然而，当CD-ROM和在线信息查询技术突然骤至之时，信息的搜索更加迅速；知识的传递更加便利。技术创新也为新进入该行业的对手和小的竞争对手提供了成功的契机。印刷版的大英百科全书的销售额在1990年代早期曾经一度暴跌50%。面对如此危机，大英百科全书不得不在产品数码化方面全面出击，迎头赶上。

　　如果大英百科全书把主导优势牢牢锁定在权威内容和知识传递上，它是否可能不把传播手段本身奉为至宝，而对最先进的传播手段相对来说比较敏感呢？它是否能成为网络时代的先锋，而不是被动进入呢？它会主动舍弃以销售为基础的主导优势么？当然，如果大英百科全书决计继续维持其销售实力为主导优势，那么它可以把自己定位于销售公司，不仅卖书，而且卖其它东西，当然是这种销售方式下最能让客户接受的货物或服务，正如《北京青年报》的小红帽不仅送报而且送牛奶和饮用水一样。

　　但是，大英百科全书又摇摆回归到知识产权业务的本能。这样，以销售队伍为代表的主导优势已经失去意义。但是，这种调整似乎已经为时过晚。它的销售主导优势在1990年代初就已经不合时宜。

　　由此看来，主导竞争优势被不加分析而僵硬地制度化，尤其是在它的存在理由已经消失或不充分的情况下仍然大行其道，显然是一种不幸的悲哀。

　　竞争优势的持久

　　竞争优势的持久一般可以由两种基本方式来获得。 第一种方式是依赖独特的资源与能力或可防御的强势市场定位，全力禁止和惩罚竞争性模仿与替代。这种方法多多少少表现出一劳永逸的思想动机。比如，施乐早年在复印机行业发展了庞大无比的技术维修和租售队伍，成为保护自己霸主地位的产业进入壁垒。为打击竞争，它们的复印机只租不卖，并且用500多种专利对其技术诀窍加以保护。数十年间，经历了IBM和柯达等大公司在大型复印机市场上的冲击，施乐仍然稳坐霸主地位。它的这种竞争优势算是持久的，直到佳能的替代技术和中小型复印机的出现，才遭到瓦解。

　　第二种方式则取决于不断创新，通过创造一系列前后交替继起的短期竞争优势从而达到企业总体优势的长期持久，尤其是在你死我活的所谓超级竞争环境下。比如，英特尔在过去的二十多年间，通过不断的新产品开发，在CPU芯片领域，造就了一系列的短期竞争优势。当竞争对手尚未赶上之前，它已经在另一个新的技术高度上推出新一代产品，甚至不惜牺牲自己现有的销路尚好的产品。这种超级竞争下的产品不断更新要求企业始终如一地保持创造性。这也可能是在这种竞争环境中取得持久竞争优势的惟一可行的手段。

　　结论

　　欲在商业游戏中取胜，一个企业需要拥有一个竞争优势集合。正如耐克、通用电气和沃尔玛等案例所展示的，多种竞争优势使卓越经营绩效成为可能。培育动态演化、不断更新的竞争优势集合将会帮助企业在不同时期的竞争中取胜。