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    （作者/天强管理顾问项目经理 曾哲）

    今天，在商界，“做大做强”、做成“百年老店”几成垃圾口号，但仍不断有新的企业乐此不疲。其原因在于这确实是几乎每一个企业家特别是集所有权和经营权于一身的民营企业家朝思暮想的目标。统计数据却残酷的告诉我们——我国民营企业平均寿命只有3.5年，绝大部分连“五年店”都没开到就夭折了，更遑论“百年老店”了。存活下来的又有相当一部分在经历过初创期短暂的快速发展的美好时光后，就再难实现大幅增长，似乎走到了一个难以突破的“坎”，甚至几年后同样难逃猝死、消亡的噩运。如当年名噪一时的太阳神、三株、春都等。这就是企业经营的“天花板”现象。

    笔者认为，成长性民营企业要改变这种命运，就必须通过适时、适当的转型以超越自身，进而实现企业突围，冲破“天花板”，上升到新的高度。这种转型意味着变革。创新，它应该包含企业家自身、发展模式、运行机制三个有内在逻辑关系、不可颠倒的层面。

    一、企业家自身转型——从转变思想观念开始

    综观我国民营企业的发展历程，通常其初始的成功都或多或少地带有偶然因素：或因为抓住了某次机遇，或因为掌握了某种资源，或因为企业家的执着拼搏。但是随着企业的不断成长和时间的推移，企业的外部和内环境已大不相同——原本只要在罅缝中抢口饭吃或者基本上就是“吃独食”，现在却需要面临强劲竞争对手的打压和新进入小企业的“骚扰”；原本只需要每天一心一意经营企业，现在却不得不花费大量的精力应付各路“神仙”，企业内部原本简单的人际关系正在变得越来越复杂；原本高效灵活的决策速度正在日益缓慢；原本令行禁止现在却执行力越来越差。企业家发现企业发展越大越快反倒越难管理，自己也似乎越来越力不从心、越来越不会经营了。在这种情况下，及时推动企业转型显得刻不容缓，否则，企业即使仍处于高速发展阶段也必然不是良性的，甚至发展的越快死的越快。

    客观地讲，我国民营企业目前的生存和发展环境与国有企业和外资在华企业相比还比较恶劣，通常需要企业家付出超出常人想象的努力，在企业起步之初通常都不可避免地会有企业家本人“个人英雄主义”的影子。也正因此树立了企业家在企业中的绝对权威，企业家本人的思维方式和行为习惯已经或深或浅地植入了企业的方方面面。可以想象在这样的企业中推动任何一项变革，都是对企业家本人既定思想观念和行为方式的触动乃至否定。如果此时其思想和观念不能根据外界环境的变化而适时转变，企业实现突破基本上是不可能的事情，相反，企业家甚至可能会成为企业进一步成长的阻力。因此，实现民营企业转型必须从企业家自身转变思想观念开始。

    在民营企业中，企业家本人是推动企业转型最合适也是唯一有效的人选。因此其必须对周围环境保持高度的敏感，敢于颠覆原有的思维模式和成功经验，不断否定自我，积极推动变革并义不容辞、自始至终地承担责任和最终风险。

    二、发展模式转型——没有最好的，没有永恒的，只有最合适的

    由于缺乏原始积累，我国民营企业发家史的第一章关于发展模式几乎都离不开三个字——“一招鲜”，通常靠着某一个产品甚至某一个小小的差异化就能打开市场。但是竞争是无处不在的，这种方式极易被效仿且后发者可能反占优势，因此必定难以持续。如果企业无视外部环境的变化，一直抱着过去这些曾经帮助企业成功的“老黄历”，可能昨天成功的经验就是明天失败的理由。

    每种发展模式都有其特定的环境和条件，没有最好的模式，更没有永恒的模式，只有最合适的。例如在上世纪80年代初到90年代中后期我国民营经济发展史上曾经风光无限的“苏南模式”、“温州模式”、“珠江三角洲模式”、“中关村模式”很好地适应了当时形势的需要，但随着外部环境的变化，都已不复存在或早已被全新的模式所取代。

    敏锐的察觉外部环境的变化并推动发展模式转型是所有企业都面临的问题。就连声名显赫的“蓝色巨人”IBM也正是依靠最近十余年的两度转型才走出低谷，重振雄风——第一次转型是前CEO郭士纳依靠重新确立以客户为中心的导向实现了IBM从对科技的无限崇拜到适合企业所需的转变，第二次转型则是在彭明盛主导下，将1980年代以来最富有标志性的资产即PC业务售予联想集团，实现从传统的产品领域全面转向IT服务领域，彻底告别了传统的“蓝色巨人”时代。

    关于企业发展模式转型的问题让我们时刻谨记德鲁克老先生的话：“我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？”

    三、运行机制转型——从“人治”到“法治”

    我国大多数民营企业通常从小作坊或“夫妻店”起步，发展初期最大的压力是生存的压力，而对内部运行机制的制度化、流程化没有精力也没有动力来关注。这个时候，企业家和骨干员工往往身兼数职，谁也说不清自己的具体职责是什么，似乎所有与企业发展有关的事情都有责任也有义务去做，一切都是凭感觉、凭热情。这是典型的“人治”的时代，某种程度上也是符合当时要求的。随着企业的成长，原来的出纳员成了财务主管，原来的生产班长变成了管理数个工厂的生产主管，这个时候，企业家往往会发现这些人已经不如最初那样能适应新形势的需要了，甚至还有一部分根本没有领悟到企业成长后对自己的工作要求已经不同了，仍然按照当初整理资金收支或督导一个班组的模式管理，在他们眼里，权限、责任、考核、激励、沟通等各方面的游戏规则都未必需要随之变化。结果，下属因此深感挫折，企业运行缺乏统一明示的评价标准，感觉、热情无法取代经营绩效，原有的“人治”机制已经难以满足企业规模壮大后的要求。

    为了顺应成长，企业必须实现运行机制的转型。通过了解和运用组织原则，严谨设计组织结构，清晰设定组织目标，明确各层级的权责和流程，建立并坚决执行相关制度，坚决由“人治”迈向“法治”。

    如果把做企业比做旅行，那这就是一条没有终点的旅途，途中驿站的休息只是为了走向更远方；如果把做企业比做登山，那这就是一次没有最高峰的攀登，今天“会当凌绝顶，一览众山小”的豪迈对于明天只是起点。企业家应明白，企业的转型也即变革随时可能需要发生，企业要做的就是迅速行动、及时响应。正如达尔文所言，能够生存下来的并不是那些最聪明的，也不是那些最强大的，而是能对外界环境变化迅速做出反应的。